· Программа по снижению издержек реализуется под личным контролем Генерального Директора. Финансовое подразделение регулярно (не реже одного раза в месяц) оценивает достигнутый экономический эффект и информирует о нем руководство.
Некоторые идеи «быстрых» решений для достижения экономического эффекта на этом этапе приведены ниже.
Сокращение затрат на сырье и материалы. Расходы на сырье и материалы – один из самых существенных элементов затрат на промышленных предприятиях. Существует целый ряд методов планомерного сокращения этой категории расходов в рамках организационно-технологических улучшений. Одно из «быстрых» решений по сокращению расходов на сырье – пересмотр контрактов с поставщиками.
Как правило, крупные игроки рынка обладают большим финансовым рычагом, поэтому они могут поставлять сырье по более низким ценам и предоставлять отсрочки по оплате. Если Ваше предприятие крупное, можно организовать тендеры на поставку по основным позициям номенклатуры сырья. Важно помнить: как правило, на рынке есть фирмы, которые готовы поставлять аналогичный товар по более низким ценам.
Сокращение накладных расходов. В число накладных расходов большинства предприятий входят затраты на телекоммуникации, электроэнергию, транспорт. Ниже рассматриваются некоторые возможные меры по «быстрому» сокращению этих категорий расходов, основанные на опыте реальных предприятий. Разумеется, список затрат и возможных мер по их снижению не является исчерпывающим, но может дать определенные практические идеи.
· Электроэнергия:
- ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и все ненужное оборудование);
- ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого);
- перейти на экономичное освещение (лампочки ИКЕА) и оборудование (например, внедрение современной бойлерной системы или автономных компрессоров может окупиться в течение года).
· Транспорт:
- ограничить число служебных машин;
- рассмотреть вопрос о передаче на аутсорсинг автотранспортной компании функций автотранспортного цеха;
- привлечь логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов.
· Телекоммуникации:
- сократить список сотрудников, которым оплачивается мобильная связь, установить для каждого лимит по расходам;
- ограничить число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры, обязать сотрудников пользоваться услугами IP-телефонии (значительно дешевле);
- ограничить число компьютеров с доступом в Интернет (если компания не связана с информационным или консультационным бизнесом); кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты;
- договориться с одной из крупных (это важно, так как маленькие компании, как правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) телекоммуникационных компаний о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер.
· Затраты на информационные технологии:
- принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;
- провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации;
- централизовать подписку на газеты и журналы.
Сокращение фонда оплаты труда. Сокращение персонала – это зачастую болезненный, но необходимый шаг. В период роста и завоевания новых рынков компания неизбежно привлекает много специалистов. В определенный момент она может излишне разрастись и фонд оплаты труда (ФОТ) будет съедать существенную часть ее доходов. К примеру, после кризиса 1998 года предприятия, ориентированные на внутреннего потребителя, начали наращивать объемы выпуска и занятость. Нередко выпуск продукции увеличивался в полтора раза, выручка – в два (за счет роста цен и изменения номенклатуры), а штат сотрудников – в три. Это означало снижение эффективности работников в денежном выражении в полтора раза, а в количественном (выпуск продукции на человека) – в два раза.
Необходимо помнить, что «лишние люди» – это не только потери предприятия в размере заработной платы и социальных отчислений, но и расходы на содержание рабочего места и, главное – трудозатраты «нужных людей». К примеру, единственный секретарь офиса, занимаясь приготовлением кофе менеджеру-бездельнику, может пропустить важные звонки. Ненужный контролер, для оправдания своей полезности выдумывающий новые формы отчетов отдела продаж, заставляет сотрудников отдела несколько часов в неделю тратить на заполнение пустых бумаг, вместо того чтобы работать с клиентами.
Этап III. Систематическое сокращение.
На этом этапе предприятие инициирует ряд проектов организационного изменения, каждый из которых может оказать существенное влияние на уровень издержек. Поскольку речь идет о проектах высокого уровня приоритетности, для каждого рекомендуется назначить менеджеров, персонально отвечающих за реализацию всех этапов проекта и уделяющих этому значительную часть рабочего времени. Руководитель должен обладать достаточными полномочиями, поскольку предлагаемые им решения найдут отражение в новых регламентах работы, организационных схемах, изменении производственных технологий, подчиненности, способов оплаты и т. п.
Систематическое сокращение издержек связано с улучшением управления по трем направлениям:
· инвестиции 10;
· закупки;
· производственные процессы (улучшения за счет организационно-технологических изменений).
Эти три процесса – инвестиции, закупки и производство – образуют львиную долю расходов компании. Рассмотрим последовательно те меры, которые могут быть приняты для их усовершенствования.
Управление инвестициями. Любое предприятие представляет собой среду, в которой существует непрерывная конкуренция за инвестиционные ресурсы. Если текущие расходы зачастую носят обязательный характер (сырье, электроэнергия и заработная плата обеспечивают текущую производственную деятельность и продажи), то инвестиционные проекты создают новые возможности для бизнеса. В зависимости от того, приобретет ли предприятие лучший станок или программное обеспечение, оно может получить или потерять конкурентные преимущества.
На многих предприятиях применяется принцип двухступенчатого отбора инвестиционных проектов. На первом этапе подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную заявку с обоснованием его целесообразности. После отсева менее конкурентоспособных идей на втором этапе проводится расчет технико-экономического обоснования проекта (с привлечением независимых экспертов – внутренних или внешних консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов). После этого отбираются проекты, имеющие наилучшие экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.).
Управление закупками. Закупочная деятельность – это основная зона затрат предприятия. Потребности в закупках в основном возникают в производственном и вспомогательных подразделениях предприятия. Именно от закупщика зависит, насколько эффективно эти потребности будут удовлетворены по номенклатуре и стоимости. Поэтому регулярное улучшение закупочного процесса и поиск более выгодных поставщиков – залог сохранения устойчивых конкурентных преимуществ компании.
Системы управления производственным бизнес-процессом. Основная модель работы российских предприятий (особенно промышленных) была заложена в период индустриализации 30-х годов ХХ века, когда образцом для подражания являлся знаменитый завод Форда в Ривер-Руже. Три столпа этой модели:
· функциональная специализация работников;
· максимальная стандартизация компонентов;
· ведущая роль техники.
Поэтому, если спросить технического специалиста практически любого российского предприятия, как уменьшить издержки производства, он ответит: нужно установить новое, более производительное оборудование.
1.2.2 Внедрение информационных технологий и их влияние на издержки.
Производительность определяется множеством факторов. Два наиболее важные из них – рост доходов и снижение издержек. Предприятие может улучшить оба показателя, используя современные методы автоматизации бизнес-процессов в области продаж и закупок. Чтобы понять, как работают эти решения, необходимо получить более полное представление о корпоративных бизнес-процессах.
Бизнес-процесс.
Бизнес-процесс - это совокупность специализированных, измеряемых задач, выполняемых людьми или системами с целью достижения заранее определенного результата. Процессы имеют следующие важные характеристики:
· Процессы имеют внутренних и внешних пользователей.
· Они происходят внутри или между подразделениями организации или между различными организациями.
· Они основаны на характере выполнения работ в данной организации.
Ниже приведены примеры бизнес-процессов:
· Разрешение на получение кредита
· Разработка продукта
· Планирование командировок
· Открытие нового счета
· Ответ на запрос цены
· Транспортировка товаров
С самого появления компьютерных технологий организации стремились использовать их для улучшения своих бизнес-процессов. Первоначально акцент делался на планировании ресурсов предприятия. Основными областями, где внедрялась автоматизация, были производство, бухгалтерский учет, закупки и логистика. Следующим шагом стала автоматизация продаж и маркетинга. После этого настал черед управления отношений с клиентами и поставщиками. В последние годы наблюдается внедрение управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Предприятия используют ВРМ в тех областях, где оно может привести к значительным положительным изменениям. Некоторые из этих процессов включают в себя работу нескольких подразделений компании, а другие являются результатом взаимодействия в режиме реального времени с поставщиками, клиентами и другими бизнес-партнерами.