В организации возникает иногда ошибка центральной тенденции, когда большая часть работников оценивается средним баллом. Хотя это недопустимо вообще, при оценке персонала. Так как каждый работник выполняет свою функцию согласно штатному расписанию и нельзя уравнять их между собой, даже если они заменяют друг друга. Чтобы создать совершенную, отвечающую времени систему оценки персонала предстоит еще много приложить усилий. Естественно, организационная кадровая структура не может быть раз и навсегда установленной. Она будет перестраиваться в зависимости от перемен в перестановке кадров.
Одна из главных проблем работы с кадрами по моему состоит в том, что должностные инструкции либо совсем отсутствуют или плохо работают. В частности:
1. В должностных инструкциях поверхностно фиксируются существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу данного служащего.
2.Обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе данной организации.
3.Должностные инструкции носят чаще всего общий характер и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа.
4. Не обеспечивается необходимая полнота и четкость при определении обязанностей, прав и ответственности персонала.
5. Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения порученного объема работ.
6. Нет существа взаимоотношений с другими работниками и отделами.
7. Пересматриваются должностные инструкции редко и они часто не попевают за изменениями в организации и технологии труда.
Еще одной важнейшей проблемой сегодняшнего дня является обновление нормативной базы законодательства, регулирующего трудовые отношения, включая применение той или иной ответственности, поскольку существующее законодательство не отвечает требованиям нашего времени.
Очень важным принципом социального управления является стимулирование. Жизнь человека предполагает удовлетворение различных материальных и духовных потребностей, лежащих в основе его интересов. Стимулирование – воздействие на потребности, интересы человека, а через них на волю и поведение. Стимулируя, побуждая к более интенсивной деятельности работника, руководители воспитывают дисциплину и инициативу, развивают заложенные в человеке способности. Стимулирование – это все, что воздействует на волю, поведение человека.
Поощрение – положительное стимулирование. Оно должно быть обоснованным, своевременным, гласным. Служащие могут поощряться как за успешное выполнение должностных обязанностей, так и за иные общественно-полезные дела.
В банковской сфере отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, т.к. в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника. Система использования сотрудников должна быть такова, чтобы они могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Это можно обеспечить наиболее эффективно только в том случае, если способности и склонности сотрудника максимально совпадают с требованиями, предъявляемыми к нему на данном рабочем месте. Целенаправленное обучение и повышение квалификации способствует необходимому соответствию квалификации данного работника рабочему месту.
Рассматривая проблемы в ГРКЦ, хочу подчеркнуть большую важность данного направления управленческой деятельности. На кадровую службу возлагается ответственность за реализацию всей политики в деле подбора, расстановки, движения и учета кадров ГРКЦ после оценки исполнительской деятельности. Она обязана организовать подготовку и проведение оценки персонала, осуществлять меры повышения квалификации кадров, следить за соблюдением всех нормативных документов Банка России, касающихся этой темы.
3.3. Стимулирование развития организационной культуры служащих ГРКЦ
С учетом сказанного целесообразно уделить внимание следующим типам стимулов к развития организационной культуры работников:
моральному - в качестве стимула выступают явления или предметы, влияющие на удовлетворение потребностей в уважении, признании и т.п.;
материальному - стимулом выступают денежные выплаты и санкции, а также различные материальные блага;
стимулированию трудом - в качестве стимулов выступают различные факторы трудовой деятельности, влияющие на удовлетворение потребностей в самореализации, развитии, росте, формировании интереса к труду и т.д.
Предлагается следующая система стимулирования работников ГРКЦ (табл.1). Формирование данной системы имеет отправной точкой разработку подсистемы моральных стимулов к труду, так как именно они отражают предлагаемую в настоящей работе систему внутрибанковских званий как основу повышения компетенции персонала и базис развития трудовой мотивации.
Таблица 1 - Подсистема морального стимулирования работников депозитного подразделения
| Типстимула | Признак | Статус стимула (ранг) | Частота примененияне допускающаядевальвации стимула |
| Устная благодарность | похвала | низкийIV | без ограничений |
| Письменнаяблагодарность | запись в банковском бюллетене (на сайте) | среднийIII | не более 2 человек в месяц |
| диплом, почетная грамота | среднийIII | не более 1-2 человек в квартал | |
| Присуждение званий | знак отличия «Специалист» | высокийII | не более 2 человек в структурном подразделении |
| знак отличия «Главный специалист ГРКЦ» | высокийII | 1 человек в структурном подразделении | |
| знак отличия «Советник ГРКЦ» | высокийII | не более 2 человек в банке (филиале, доп.офисе) | |
| знак отличия «Главный советник ГРКЦ» | наивысший I | 1 человек в ГРКЦ (филиале, доп.офисе) | |
| знак отличия«Эксперт ГРКЦ» | высокийII | не более 2 человек в ГРКЦ (филиале, доп.офисе) | |
| знак отличия «Главный эксперт ГРКЦ» | наивысший I | 1 человек в ГРКЦ (филиале, доп.офисе) | |
| Занесение записей в летопись трудовых достижений банка | Доска почета | высокийII | не более 1 человека в год |
| Книга памяти ГРКЦ | наивысший I | 1 человек в 3-5 лет |
Само по себе «звание» обладает мотивирующим эффектом, однако подкрепление его материальными стимулами в совокупности со стимулированием трудом позволяет значительно повысить трудовую мотивацию персонала.
Подсистема материального стимулирования работников ГРКЦ включает разнообразные неденежные вознаграждения, социальный пакет и заработную плату, включающую постоянную и переменную части. При этом в настоящей работе аспекты использования неденежных поощрений не рассматриваются в силу их значительной личностной ориентированности.
Более значительное влияние на развитие трудовой мотивации оказывает стимулирование путем качественного перепроектирования работы (табл. 3.5). Представленные в таблице 3.5 данные свидетельствуют о том, что не смотря на достаточно сложившуюся теоретическую базу, обоснованную Ф. Герцбергом, Р. Хакманом, Г. Олдхемом и другими исследователями, стимулирование путем качественного обогащения содержания работы имеет ограниченное использование в банках. Причинами чего, являются, во-первых, объективные сложности качественного изменения содержания банковской деятельности в силу ее строгой регламентации и, во-вторых, использование руководством банков преимущественно технократических подходов к управлению персоналом.
Таблица 2 - Стимулирование путем качественного обогащения содержания работы
| Мотивирующие факторы | Уровень реализации факторов | Рекомендации по совершенствованию | |
| по мнениюавтора | по данным исследования | ||
| Разнообразие и сложность работы | ограниченные | персонал не стремится к разнообразию работы, более того, предпочитает цели среднего уровня сложности | Необходимо повышать творческий потенциал работников за счет поощрения творчества и повышения восприимчивости к инновациям |
| Персонификация результатов работы | отсутствует | сотрудники проявляют заинтересованность в обозначении личного вклада в результаты работы банка | Проведение конкурсов, развитие отношений состязательности, предоставление возможности разработки и внедрения именных банковских продуктов, присвоение внутрибанковских званий |
| Общественная значимость работы | высокая | персонал осознает общественную значимость выполняемого труда | Привлечение персонала к проведению публичных акций, повышение общественного статуса банковского работника посредством пропаганды и связей с общественностью |
| Возможность продемонстрировать знания и навыки | высокая | высокая | Поддержание возможностей для реализации компетенции (консультирование, наставничество и др.) |
| Возможность самостоятельного принятия решений по поводу внесения изменений в работу | отсутствует | персонал проявляет умеренное стремление к проявлению инициативы | Для развития инициативы необходимо делегирование ответственных задач, совместное обсуждение рабочих проблем |
| Возможность самоконтроля | ограниченная | сотрудники проявляют достаточно высокую готовность к принятию на себя контроля | Формирование обстановки доверия, предоставление возможностей для осуществления индивидуального мониторинга результатов труда |
| Возможность самореализации | ограниченная | отсутствие выраженных потребностей в самореализации | Проведение тренингов, направленных на повышение психологической готовности к инновациям |
Таким образом, системное рассмотрение подкрепительной мотивации работников ГРКЦ в позволяет представить ее как функцию (Fп.м.), являющуюся результирующей от следующих переменных: