Этикет и имидж руководителя (стр. 3 из 5)
Если руководитель принимает решение о том, что будет проводить работу по совершенствованию своего имиджа самостоятельно, это означает, что он должен выделить составные части процесса создания имиджа, после чего обратиться к специалистам по каждой отдельной составляющей. Вероятно, такой подход может дать максимальный эффект. В процессе выделения составляющих образа важно избежать ошибки чрезмерной детализации. Необходимо помнить о конечной цели и четко представлять себе результат.
Другой важной задачей руководителя, начавшего работу по формированию своего имиджа, является вопрос адекватной оценки существующего положения. Ни один человек по определению не в состоянии оценить себя объективно. Для того, чтобы получить необходимую информацию, рекомендуется использовать несколько путей.
В первую очередь человек должен четко сформулировать для себя свою самооценку, т.е. понять, как он представляет сам себя. Несмотря на очевидность этого факта, многие люди, в том числе и руководители, об этом даже не думают. Однако если руководитель решил изменить свой имидж, он должен оценить, что он хочет изменить, какими сильными и слабыми качествами он обладает на момент принятия этого решения. Естественно, такая оценка будет субъективной, но иной она и не может быть. Самооценку рекомендуется оформить в письменном виде, так как мнение человека о себе может быть довольно расплывчатым, а письменная форма изложения требует использования конкретных слов. Возможно применение табличной формы следующего содержания (таблица 1).
Таблица 1 – Пример формы, используемой при проведении самооценки
| Качества, которыми я обладаю в данный момент | Качества, которыми я хотел обладать | Способы достижения цели (кратко) |
Форма таблицы может быть и иной, например, содержать оценку качеств по какой – либо шкале. При затруднениях в самооценке желательно обратиться к психологу. Если человек не может четко сформулировать свое представление о самом себе (не важно, совпадет ли оно с мнением окружающих), то он будет испытывать трудности и в дальнейшем процессе формирования имиджа. Следующим этапом является конструктивное использование критики.
Для того чтобы обратиться к другим с просьбой высказать критические замечания, требуется некоторое мужество. Многие предпочитают не травмировать себя подобной процедурой. Однако она необходима для достижения конечной цели. Желательно для этой цели найти людей, которые искренне заинтересованы. Следует объяснить им желание изменить какой – либо аспект самопрезентации и попросить помощи и совета. Также следует попросить «помощника» быть конкретным и обстоятельным.
Стоит обратить внимание на комплименты в свой адрес. Некоторые комплименты заставляют усомниться в искренности мотивов. Наиболее эффективными оказываются те комплименты, с которыми человек внутренне согласен, и которые получают подтверждение из других источников.
Иногда окружающие подвергают критике умение человека подавать себя совершенно непроизвольно. Например, если собеседники постоянно просят повторить только что сказанное человеком, будучи не в силах разобрать его речь, тем самым они критикуют один из аспектов его способа самопрезентации.
Обычно критические замечания из вторых рук типа «говорят, что…» не бывают конструктивными. Анализируя такие замечания, следует понять, какие мотивы стоят за ними, и стоит ли их принимать во внимание. Однако в отдельных случаях и на такие замечания стоит обратить внимание.
Руководитель может провести анкетирование среди своих сотрудников. Анкета не должна быть прямо посвящена его развитию. Вопросы должны быть осторожно сформулированы для того, чтобы подчиненные отвечали искренне. Можно разместить вопросы, посвященные отношению к личности руководителя и методам руководства, среди других, например, посвященных улучшению качества продукции. При составлении такой анкеты также желательно воспользоваться помощью специалиста. Возможно использование методики экспертной оценки. Однако, при применении этой методики помощь специалиста необходима. Руководитель не может использовать ее самостоятельно, так как в этом случае ответы будут далеки от действительности (особенно, если это руководитель высшего уровня).
Таким образом, руководитель должен определить для себя цель стратегии развития имиджа, а при возможности и конечный результат («идеальную стратегию развития имиджа») и исходную базу формирования, т.е. образ, имеющийся в настоящий момент. После этого процесс создания имиджа разбивается на составные части, и определяются способы достижения цели и его примерные сроки по каждой из составляющих.
Формирование имиджа не является изменением личности человека. Этот процесс не может сделать из одного человека совершенно другого. Поэтому для руководителя важно знание основ психологии для того, чтобы быть в состоянии оценить психологические особенности собственной личности и грамотно использовать свои сильные и слабые стороны. Понимание особенностей личности может помочь понять причины существования создавшегося, исходной стратегии. Знание собственных достоинств и недостатков (для выполнения какой – либо работы, так как практически не существует достоинств и недостатков «вообще», за исключением соблюдения норм морали) является значительным преимуществом каждого руководителя.
Это знание является залогом правильного применения достоинств и избежания ситуаций, связанных с проявлением недостатков. Уже только это знание может способствовать улучшению впечатления, производимого руководителем на окружающих, которое, собственно, и является имиджем. С другой стороны, знание психологии позволяет руководителю правильно оценивать действия подчиненных и формировать их отношение к себе.
В этой связи целесообразно рассмотреть также способы экономии рабочего времени.
Хорошей иллюстрацией этого принципа может стать практика президента США Дуайта Эйзенхауэра, который рассматривал все дела на основе двух критериев: важности и срочности. На основе этого он располагал, все свои дела в ячейки простой матрицы, показанной на рисунке
1. Задачи типа А, как срочные и важные, необходимо решать незамедлительно. Задачи типа Б, как важные, но не слишком срочные, требуют внимания и определения сроков исполнения, без которых они в какой – то момент рискуют превратиться в задачи категории А. Задачи типа В целесообразно перепоручить подчиненным или специалистам, поскольку эти дела должны быть сделаны срочно, но они не слишком важны. Про задачи типа Г руководитель может забыть. Ловушка в которую попадают большинство руководителей заключается в том, что они занимаются в основном делами категории Г и В и не справляются с делами А и Б. Часто это происходит потому, что дела типа Г и В сделать проще и их результаты налицо, что психологически укрепляет человека.
Рисунок 1 – Матрица Эйзенхауэра
Руководителю нужно научиться отличать «важное» от «срочного» в этом ему поможет помочь реализация Принципа Парето. Согласно этому правилу, жизненно важные дела 20% по своей значимости равны 80%. И, наоборот 80% из того, что вы делаете, имеют лишь 20% полезной нагрузки. Это правило применимо ко всем аспектам бизнеса и личной жизни (рисунок 2).
Рисунок 2 – Принцип Парето
Также менеджер может применить для учета своего времени карточку ежедневного учета времени, разработанную А. Гастевым. На рисунке 3 представим фрагмент карточки учета личного времени А. Гастева, разработанной им еще в двадцатых годах. Заводится она на один день. В левой части карточки записывается вид деятельности, справа, в масштабе одна клеточка – 30 минут, отмечается время, когда и как долго выполнялся данный вид деятельности. Апробация на большой группе людей показала, что карточки Гастева продолжают оставаться одним из лучших инструментов наблюдений за своим временем.
Таблица 2 – Карточка ежедневного учета времени А.Гастева
Процесс учета времени по карточкам А. Гастева делится на несколько этапов. Первый этап заключается в ведении учета времени в течение одной недели, в это время графа «код» не заполняется. В графе «Вид деятельности» фиксируется вид работы, отдыха и др. Время, в течение которого выполнялся данный вид активности, отмечается в правой части карточки путем закрашивания клеточек. Масштаб времени – 0,5 час/клет. Округлять следует до 15 минут, используя для этого закрашивание половины одной клеточки. В первое время учет желательно вести через каждый час, заполнение карточки как задним числом, так и наперед не допускается.
В конце первой недели для удобства анализа необходимо каждому виду работы и отдыха дать свой код, который каким – то образом отражает их характер. Для кода не следует использовать буквы, они хуже запоминаются.
Схожие виды работ объединяйте под одним кодом, но не старайтесь свести все виды деятельности к 3 – 4 кодам. Оптимальное их число – 15 – 20. Например:
После того, как выработаны коды, необходимо занести их в соответствующую графу карточек учета. Теперь все готово для анализа.
На рисунке 3 представим фрагмент анализа времени по карточкам Гастева. Слева в вертикальном столбце написаны коды видов деятельности. Горизонтальная линия дает масштаб времени, в качестве которого также взято 0,5 час/клет. Затем на график анализа результатов учета времени переносятся данные с карточек учета, при этом дни отделяются вертикальными черточками, как показано на рисунке, а над горизонтальными линиями, показывающими длительность данного вида активности (работы, отдыха), ставится число месяца. Такой порядок облегчает в дальнейшем расшифровку результатов анализа.