По направленности конфликты делятся на «горизонтальные», «вертикальные», и «смешанные». К «горизонтальным» относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К «вертикальным» конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие.
Конфликты, имеющие «вертикальную» составляющую, т.е. «вертикальные» и «смешанные» конфликты, составляют в среднем 70—80%. Они наиболее нежелательны для руководителя, так как в таком конфликте он обычно «связан по рукам и ногам». Каждое его действие рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.
По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные).
Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы — в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей — источник развития.
Неконструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.
По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые — субъективными.
Конфликты различаются и по сфере их разрешения — деловой или личностно-эмоциональный. Полное разрешение конфликта заключается в устранении объективных причин, породивших конфликт, и в восстановлении нормальных личных отношений.
Данная схема может служить инструментом анализа конфликтов. Правильное отнесение конкретного конфликта к тому или иному типу помогает поставить точный «диагноз» и назначить адекватное «лечение».
2. Причины конструктивных и деструктивных конфликтов
Причины конструктивных конфликтов. Обычно это недостатки в организации и управлении. Перечислим те недостатки, которые наиболее часто приводят к конфликтам:
— неблагоприятные условия труда;
— несовершенная система оплаты труда;
— неритмичность работы (простои, «штурмовщина»);
— сверхурочные работы;
— упущения в технологии;
— необеспеченность заданий ресурсами;
— несоответствие прав и обязанностей;
— отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие инструкции;
— низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
— конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.
Положительное разрешение конструктивного конфликта — это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти — объективные, отражающие несовершенство организации и управления, то устранение их означает усовершенствование. И деловое решение конструктивных конфликтов — один из путей развития организации.
Причины деструктивных конфликтов. Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся: неправильные действия руководителя и подчиненных; психологическая несовместимость отдельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель видит обычно лучше, чем свои ошибочные действия (так уж устроены люди в подавляющем большинстве, что прежде всего ошибки видят у других).
Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся именно на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктивным конфликтам.
Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три группы: нарушения служебной этики; нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.
3. Стратегии поведения в конкретных ситуациях
Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом ваш собственный стиль, стиль других, вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта.
К-У.Томас и Р.Х.Килменн выделили следующие пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях:
1. Приспособление (изменение своей позиции, перестройка Поведения, сглаживание противоречий и т.д.).
2. Компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки).
3. Сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон: пусть длительная и состоящая из нескольких этапов, но идущая на пользу дела).
4. Игнорирование, уклонение от конфликта (стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее).
5. Соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции).
Ваш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Ниже приводятся рекомендации по целесообразному использованию того или иного способа разрешения конфликта в зависимости от конкретной ситуации. После указания каждой стратегии поведения перечисляются ситуации, в которых данная стратегия целесообразна.
1. Приспособление:
— наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
— предмет разногласия более существен для оппонента, чем для вас;
— открывается возможность решения более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие;
— существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению с тем, чтобыониприобрели умения и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок;
— необходимо признать собственную неправоту;
— отстаивание своей точки зрения требует много времени и значительных интеллектуальных усилий;
— вас не особенно волнует случившееся;
— вы хотите сохранить мир и добрые отношения с окружающими;
— вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;
— вы понимаете, что итог намного важнее дач другого человека, чем для вас.
2. Компромисс:
— у сторон одинаково убедительны аргументы;
— необходимо время для урегулирования сложных проблем;
— необходимо принять срочное решение при дефиците времени;
— сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приводят к успеху;
— обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
— вас может устроить временное решение;
— удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;
— компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.
3. Сотрудничество:
— необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме слишком важени не допускает компромиссных вариантов;
— основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта работы, получение широкой информации;
— необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников;
— представляется важным усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповой сплоченности;
— у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
— у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов);
— вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения.
4. Игнорирование:
— источник разногласий тривиален и несуществен по сравнению с более важными задачами;
— необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;
— изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляются более предпочтительными, чем немедленное принятие какого-либо решения;
— предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других, более серьезных проблем;
— подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
— напряженность слишком велика,и вы ощущаете необходимость ослабления накала;
— вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;
— у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;
— пытаться немедленно решить проблему опасно, поскольку
открытое обсуждение конфликта может только ухудшить
ситуацию.
5. Соперничество:
— требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных ситуаций;
— при решении глобальных проблем, связанных с эффективностью деятельности (при уверенности руководителя в своей правоте);
— идет взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль;
— исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
— вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;