Развитие дилерской сети Волжского автозавода на начальном этапе предполагает заключение соглашения со всеми предприятиями, соответствующими определенному набору требований, которые достаточно просты – должен быть офис с условиями, позволяющими организовать нормальную работу с клиентами, должны быть мощности для проведения предпродажной подготовки автомобилей, если их нет, то необходим договор с предприятием, осуществляющим эту работу. В дальнейшем будет происходить естественный отсев всех тех, кто не сможет успевать за темпами технического оснащения. Каждый дилер должен будет иметь собственные мощности, соответствующее оборудование, инструмент, квалифицированный персонал – от клерков до слесарей по ремонту.
Никого, реально торгующего, Волжский автозавод ограничивать не будет. Предприятия, заключающие с заводом дилерское соглашение, должны понимать, что они являются звеном единого неразрывного механизма и при этом планка требований к их работе будет все время подниматься, чтобы в течение 4 – 5 лет приблизиться к европейскому уровню. Конечно, далеко не всем дилерам это окажется по плечу, останутся только те, кто сможет справиться с постоянно усложняющимися задачами.
Огромную роль играют управления региональной торговли – это дистрибьюторы Волжского автозавода. Они имеют права по организации дилерской сети и управлению ею. От имени автозавода дистрибьюторы осуществляют контроль за соблюдением дилерских соглашений, за правилами торговли и так далее. Те управления региональной торговли, которые созданы на данный момент Волжским автозаводом, являются по сути своей дистрибьюторами.
Почему Волжский автозавод пошел по этому пути? Объяснение простое – у предприятий, в первую очередь дочерних, нет оборотных средств, чтобы покупать у завода автомобили по предоплате. Раньше Волжский автозавод заключали договора под обеспечение собственными векселями, с рассрочкой платежа, вплоть до консигнации, что привело в конечном итоге к большой дебиторской задолженности дилеров перед Волжским автозаводом. Потому пришлось менять условия работы.
Управления региональной торговли имеют возможность привлекать кредитные ресурсы той области или края, где они расположены, и расплачиваться с заводом по предоплате. Это экономически гораздо выгоднее, чем организовывать торговлю только из Тольятти, при которой увеличиваются сроки оплаты, транспортировки автомобилей. То есть фактически работа шла на проценты банка. Сблизив товар с кредитными ресурсами, Волжский автозавод получил возможность создания экономически мощных предприятий.
За все время работы управления региональной торговли полностью восстановили свое финансовое состояние и сейчас зарабатывают оборотные средства. В ближайшее время они уже смогут спокойно войти в режим предоплаты и выкупать автомобили у завода–производителя не только для организации собственной торговли, но и для поставки их в дилерскую сеть, которую сами же и формируют на своей территории.
Каждому дилеру в перспективе будет определена строгая территория, где он станет организовывать свою работу. Исходя из покупательских способностей жителей той местности, где базируется дилер, ему будут определены планы продаж. После распределения территорий и объемов торговли на них Волжский автозавод приступит к выполнению очередной задачи – к бизнес–планированию, что предполагает согласование с дилерами трат его прибыли.
Завод и дилеры должны совместно решать, какую долю каждое предприятие должно будет потратить на развитие. В конечном итоге все придет к тому, что деньги, заработанные на автомобильном бизнесе, из него уходить не будут. То есть, развивая свои мощности, вкладывая в это средства, каждый дилер будет знать, что при желании или необходимости он всегда сможет продать свой бизнес и окупить все расходы. При этом при нормальной организации работы дилер сможет иметь постоянный доход и, правильно распределяя прибыль, обеспечить собственное существование. Это общемировая практика, когда продается и покупается не какая–то конкретная вещь, а дело. По такому принципу и станут организовываться все предприятия Волжского автозавода.
Отдельно нужно уделить вопросу о возможности покупки нового автомобиля с зачетом цены старого, который отдается дилеру. Сегодня торговля с зачетом старых автомобилей организована в Санкт Петербурге. Клиентам предоставляется двухгодичная гарантия, выдаются специальные карточки, позволяющие рассчитывать на определенные скидки. В будущем Волжский автозавод планирует такую организацию продаж и в остальных регионах.
Дилеры же распоряжаются подержанными автомобилями по следующей схеме: во всем мире существует соотношение, когда из десяти машин, продаваемых дилерами, примерно три – новые, а остальные семь – подержанные. Это нормальный процесс, надо только научиться работать с клиентом. Постоянно общаясь с клиентами, дилер знает потребности и возможности каждого. Если, скажем, один из его клиентов ездит на ‘‘шестерке’‘ и планирует пересесть на передний привод, но не имеет достаточных средств, возможен вариант, когда он покупает подержанную переднеприводную машину, которую перед этим отдал дилеру в зачет цены новой ‘‘десятки’‘ ее предыдущий владелец. Оба покупателя в этом случае могут расплачиваться с рассрочкой платежа.
Старую ‘‘шестерку’‘ дилер, опять же хорошо ориентируясь в возможностях своих клиентов, предлагает еще кому–то. Вот уже произошло три продажи, и с каждой дилер имеет свой процент прибыли. При этом и покупатели могут быть уверенными в том, что им не подсунут кота в мешке, ведь дилер продает только те автомобили, которые у него обслуживаются, и он прекрасно знает их состояние. При соблюдении этических и моральных норм вероятность обмана со стороны дилера равна нулю, ведь он не захочет терять своего постоянного клиента, ему это обойдется гораздо дороже. Поэтому, продавая уже бывший в эксплуатации автомобиль, дилер абсолютно четко говорит, что тот стоит и чего от него можно ожидать.
По СНГ работа пойдет по такой же схеме, возможно, с некоторыми вариантами, учитывающими особенности состояния дел в той или иной бывшей республике. Что же касается дальнего зарубежья, то здесь дело обстоит несколько иначе. У Волжского автозавода достаточно большая собственная сеть за рубежом. Функции управления дилерской сетью ограничивались условиями исполнения коммерческих контрактов – Волжский автозавод поставлял автомобили и запасные части, за которые должны были в срок получать валюту. Эффективность деятельности самого предприятия определялась достаточно формально – по его прибыльности. Все отдано на откуп импортерам, и со стороны Волжского автозавода понятного, действенного контроля не было. Волжский автозавод должен полностью владеть ситуацией, то есть не только знать, как работает импортер, но и четко представлять, как работает каждый дилер, связанный с этим импортером, отслеживать, чтобы заработанные на продаже автомобилей средства не отдавались на развитие какого–либо другого бизнеса, например, на организацию торговли автомобилями конкурирующих компаний.
Основная задача в условиях реформирования – это четко понять, что дилерскую сеть надо создавать и управлять ею так, чтобы она соответствовала определенному уровню и развивалась вплоть до достижения мировых стандартов. Выполнив эти условия, Волжский автозавод сможет четко и грамотно управлять рынком сбыта своих автомобилей.
Работа Волжского автозавода по созданию дилерской сети принесла свои первые плоды – за период с июля 1998 года по июнь 1999 года было заключено 12 дистрибьюторских и 264 дилерских соглашений с предприятиями по реализации автомобилей по всей России (Приложение В – Список основных дилеров АО ‘‘АвтоВАЗ’‘). Управление поставок на внутренний рынок Волжского автозавода расширило сеть центров продаж автомобилей в республиках, краях и областях.
В 1999 году руководство Самарской области было намерено ввести в регионе пятипроцентный налог с продаж большинства товаров, в том числе и автомобилей. Таким образом основная задача реформирования дилерской сети – увеличение объемов продаж автомобилей ‘‘ВАЗ’‘ в регионах, приближение автомобилей к конечному покупателю, чуть было не была сорвана. Эти планы вызвали резкую негативную реакцию местных дилеров Волжского автозавода, которые заявили, что в этом случае они будут вынуждены уйти с Самарского рынка. Представители администрации области категорически настаивали на своем. Еще не введенный налог был уже заложен в доходы и расходы проекта местного бюджета. Политики считали, что человеку, способному выложить 50 – 60 тысяч рублей за вазовскую машину не составит труда доплатить 2 – 3 тысячи рублей налога.
Намерения покинуть Самарский регион у региональных дилеров были весьма серьезны, так как ведение пятипроцентного налога с продаж сделало бы их бизнес в этом регионе просто нерентабельным, так как вазовские машины оказались бы для потенциальных покупателей слишком дорогими. Местный рынок мог просто не выдержать такой нагрузки и рухнуть. В этих условиях, чтобы не разориться, автопродавцам гораздо выгоднее было бы уйти в другие регионы, с меньшим налогом. За ‘‘живые’‘ деньги в месяц в регионе реализуется примерно 14 тысяч машин и лишь очень небольшая часть из них остается в самой области – остальные перегоняются в другие уголки России. После введения же пятипроцентного налога за машинами в Тольятти ездить стало бы просто невыгодно. Это могло крайне отрицательно сказаться как на бюджете Самарской области, так и на положении Волжского автозавода, который в то время и без того переживал не лучшие времена. Данный спор разрешился не в пользу политиков – самарские дилеры Волжского автозавода добились для себя существенных льгот – областной налог с продаж для них был снижен с 5 до 3%.