Под подразделением здесь принимаются различные структурные единицы - отделы, службы, группы, секторы и т.д. Разные банки в свою функциональную структуру постоянно вносят различные изменения с тем, чтобы она содействовала выполнению поставленных перед банком задач. Поскольку банки обычно ориентируются на конкретные круги клиентуры, в их структуре это находит свое отражение.
В КБ «NNN - банк», как и во многих банках еще не появилось специальных подразделений маркетинга. Это можно объяснить отсутствием у некоторых банкиров-руководителей должного понимания роли и значения маркетинговой службы для судеб банка, особенно в расчете на перспективу, а также тем, что в России имеется пока мало специалистов по банковскому маркетингу.
Однако условия жизнедеятельности банков на рынке, возрастание их материальных возможностей приводят к тому, что вопросам маркетинга банка, особенно в последнее время, стали уделять гораздо большее внимание, что уже отразилось и в организационной структуре некоторых банков.
Организационное построение банка, если он хочет добиться реальных успехов на рынке, должно обеспечивать тесное взаимодействие всех звеньев управления, четкое разделение труда и строгую регламентацию работы каждого сотрудника. В российской действительности преобладают структурная организация коммерческих банков, которая обеспечивает ориентирование на предоставление банковских услуг самого разного рода, работу с различными группами клиентов, а также учет региональных факторов. В этом случае управление строится таким образом, чтобы обеспечивать руководство в рамках этих направлений.
В связи с тем, что в настоящее время начинает усиливаться конкуренция коммерческим банкам со стороны быстро развивающихся различных небанковских институтов, возросли потребности в такой банковской структуре, которая была бы весьма эластичной и способной быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.
При любой структуре коммерческий банк возглавляет его руководство. В его функции входит:
· определение целей развития банка;
· подготовка и обеспечение реализации стратегической программы;
· выявление новых перспективных сфер и направлений деятельности банка;
· разработка нормативной документации;
· регламентация требований к учету и отчетности;
· обеспечение банка необходимыми кадрами с учетом перспектив его развития.
Функции других подразделений и служб определяются нормативными документами и учетной политикой банка.
Структура банка не представляет нечто застывшее, а постоянно модернизируется в соответствии с его новыми целями и задачами. В то же время на организационное строение банка большой отпечаток накладывает его внутренняя культура, наличие традиций, определяющих основы поведения руководителей и сотрудников. Здесь очень многое зависит от уровня руководства.
Накопленный уже опыт свидетельствует, что к правилам эффективного руководства относятся следующие:
· передача (делегирование) соответствующим банковским структурам полномочий и ответственности за результаты использования предоставленной власти;
· планирование основных направлений работы с людьми;
· неуклонное стремление к достижению цели;
· четкость и конкретность отдаваемых распоряжений;
· соотнесение возможностей исполнителей со сложностью поставленных задач;
· формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подразделениях банка;
· сочитание поощрений за лучшие показатели в работе и карательных мер и санкций за упущения;
· гласность в работе (разумеется, при сохранении коммерческой тайны и других секретов банка);
· постоянный контроль за физическим и психологическим состоянием сотрудников;
· материальная поддержка сотрудников в необходимых ситуациях;
· регулярные контакты руководителей с подчиненными;
· организация методической работы и т.д.
Любые изменения в структуре банка, которые обусловлены: внедрением в практику новых услуг, изменениями в характере обслуживания клиентов, намерением руководства расширить степень охвата рынка, использованием более совершенной техники, новых методов работы - порой коренным образом изменяют требования к персоналу банка, его сотрудникам. Это еще более обостряет проблему банковских кадров - их квалификации, столь болезненную для многих коммерческих банков России.
Опыт убеждает, что целесообразно разработать собственную систему подготовки и переподготовки кадров для банка. Можно, в частности, предложить следующую схему организации кадровой политики (рис.3.2).
Схема организации кадровой политики
| ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ | |||
| Разработка квалификационной структуры | Разработка системы работы с кадрами | Разработка системы оплаты труда и стимулирование | |
| Подсистема: Оценка персонала | Подсистема: Обучение, Переподготовка и повышение квалификации | Подсистема: Отбор продвижение и руководство | |
Рис. 3.2
Практика также подсказывает необходимость наличия в банковской структуре специального органа по работе с кадрами. Для решения кадровых проблем в условиях перехода к рынку для российского коммерческого банка рекомендуется следующая система мероприятий:
1. Обеспечивать продвижение по службе только по достигнутым результатам с учетом умения ладить с другими людьми.
2. Всемерно "Продвигать" молодежь, максимально ей помогая.
3. Принимать на работу только по конкурсу, в основе которого лежат результаты деловых игр и решений ситуационных рыночных задач.
4. Формировать в каждом банке собственный информационный кадровый фонд, систематически вести кадровую статистику.
5. Добиться овладения каждым работником нескольких профессий (обычно смежных), осуществлять ротацию кадров.
6. Создавать все условия для постоянного повышения квалификации сотрудников.
7. Безоговорочно увольнять за плохую или недостаточно инициативную работу на основании систематически проводимой жесткой аттестации. От любителей склок и интриг избавляться немедленно.
8. Изменить систему комплектации кадров. Отбор осуществлять по способностям, по психологической совместимости.
9. Заранее готовить работников на перспективу, подбирая кадры из выпускников учебных заведений, сотрудничая со студентами еще во время их учебы и т.д.
10. Брать на работу только с испытательным сроком, как правило, не менее одного года.
11. Руководству систематически и самокритично отчитываться перед коллективом о достигнутых банком результатах, отмечать недостатки не столько для наказания, сколько для того, чтобы виновные не повторяли своих ошибок.
12. Всемерно содействовать развитию инноваций, рационализации, обеспечивая быстрое и весомое вознаграждение за успехи в данной области. Целесообразно поставить цель, чтобы каждый работник разрабатывал не менее одного инициативного предложения в месяц; ценить в людях творческое начало, способность к нестандартным подходам и решениям.
13. Совершенствовать организационную структуру банка с учетом изменяющихся условий для максимально эффективной работы коллектива.
14. Ориентировать работников не на достижение кратковременного успеха, пусть даже значительного, а на долговременный позитивный результат.
15. Постоянно проводить социологические исследования. Знать, что хотят работники, анализировать психологическую атмосферу в коллективе, немедленно реагировать на выявившиеся негативные обстоятельства.
16. Управлять коллективом на основе предвидения возможных изменений, а когда это оказываются сложным, использовать систему гибких, альтернативных решений.
17. Не допускать конфликтных ситуаций, предвидеть возможность их возникновения, а в случае конфликта действовать быстро и решительно, разряжая атмосферу.
18. Наладить постоянное обучение кадров, стимулировать рост их квалификации, поставить это как непременное условие работы и продвижения по службе.
Опыт также убеждает, что для успешной деятельности банка ему объективно необходима служба маркетинга. Структурное построение коммерческого банка должно быть следующим (рис.3.3).
Структура коммерческого банка
| ПРАВЛЕНИЕ БАНКА | ||||
| Подразделение автоматизации Банковских Работ | Подразделение Бухгалтерского учета и отчетности | Подразделение маркетинга и аналитических исследование | Подразделение по работе с кадрами | |
| Подразделение трастовых операций | Подразделение краткосрочного кредитования и расчетов | Подразделение долгосрочного кредитования и инвестиций | Подразделение депозитов и ценных бумаг | |
| Подразделение По работе с вкладами населения | Юридическое подразделение | |||
Рис. 3.3