Особую значимость приобретают контроль со стороны руководства за эффективностью маркетинговой деятельности банка, его службы маркетинга. Для банка с небольшим размером прибыли можно не создавать службу маркетинга, а возложить данные функции на отдельных работников или на отдел внутреннего контроля и аудита. Здесь важно проверить, насколько быстро и своевременно банк реагирует на рыночные изменения, насколько результативна его деятельность, в какой мере ее организация соответствует поставленным задачам, что в этой области нужно перестроить или улучшить. Целесообразно систематически проводить маркетинговую ревизию, обеспечивающую критическую и объективную оценку, обзор основных целей и политики в области маркетинга, организации, методов, процедур и персонала, используемого для реализации этой политики и достижения поставленных целей. Цель ревизии маркетинговой деятельности - сформировать необходимые для перспектив банка новые разработки, выявить недостатки, которые нужно устранить для более эффективной работы. Маркетинговые ревизии обычно проводят регулярно с определенной подготовкой и по установленной методике, комплексно, с участием специалистов.
За использование результатов маркетинговой ревизии ответственность несет руководитель банка, которому был вручен отчет о ревизии с рекомендациями и предложениями. Хорошо организованная маркетинговая ревизия, объективное и полное использование ее результатов руководством позволяет банку "находиться в нужном месте, в нужное время" т.е. выходить победителем в ожесточенной конкурентной борьбе.
Контрольная функция является неотъемлемой составной частью системы маркетинга и заключается, в частности, в контроле за реальным денежным оборотом. Контроль этот осуществляется двумя способами:
· в форме контроля за изменением финансовых показателей, состоянием платежей и расчетов;
· в форме контроля за реализацией стратегии, в том числе и в области финансирования.
В первом случае руководители опираются на систему санкций и поощрений, используя меры принудительного или, наоборот, стимулирующего характера. Во втором случае речь идет о реализации функции стратегического управления, при которой основное внимание обращается на предвидение изменений и заблаговременное приспособление к ним.
Постоянные изменения, обновления в системе управления банком нуждаются в адекватной реакции на это всех его работников. Достичь этого можно путем расширения самостоятельности работников, признания ими целесообразности и необходимости активной инициативной деятельности. Выработка стратегии банковского бизнеса позволяет концентрированно направлять финансовые ресурсы в те сферы, которые могут принести большую экономическую выгоду.
Контрольная функция в маркетинге всегда имеет конкретную форму проявления. Она может быть направлена на банк как единый объект управления, на филиалы или структурные подразделения, на отделы или службы, на отдельно взятого работника. Для реализации контрольной функции большое значение имеет используемая в практике система департаментизации [7]. Наиболее распространены функциональная и дивизиональная департаментизация. Функциональная структура основывается на четком разграничении обязанностей, областей деятельности и задач, решаемых отделами и службами. Основные организационные блоки - это отделы и другие подразделения и службы банка, которые могут дробиться и иметь более узкую специализацию. Особый интерес представляет и дивизиональпая структура, элементы и блоки которой делятся по видам услуг, группам клиентов, регионам деятельности.
Контрольная функция проявляется в том, что выявляется степень соответствия получаемых доходов, структуры фондов денежных средств намеченным заданиям по расширению объемов оказываемых услуг. Несоответствие между доходами банка и его расходами требует корректировки в использовании не только денежных, но и материальных ресурсов. Комплекс мероприятий по достижению сбалансированности между доходами и расходами, материальными и финансовыми ресурсами может включать задания по рационализации использования имеющихся ресурсов, повышению производительности труда, корректировке уровня дивидендов и т.д.
Контрольная функция реализуется, в частности, по следующим направлениям:
· контроль за соблюдением заданной структуры материальных ресурсов с учетом потребностей развития банка;
· контроль за целенаправленным и эффективным использованием денежных ресурсов.
Для реализации контрольной функции в банке целесообразно установить нормативы, определяющие размеры выделяемых фондов и источники их образования, т.е. нормативы внутреннего использования, в том числе для регулирования финансовых взаимоотношений со структурными подразделениями и филиалами. Целевое и эффективное использование финансовых ресурсов контролируется на основе смет образования и расходования денежных фондов.
Важным принципом в маркетинге является использование возможностей получения прибыли с преодолением риска от авансирования денежных средств в различные сферы предпринимательской деятельности.
Для того чтобы российский коммерческий банк имел возможность добиться крупных успехов и признания на рынке (включая международный), необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы на рынке, новое в банковском маркетинге. К числу таких новаций следует отнести практику внедрения контроллинга.
Контроллинг - это система систематической оценки всех сторон деятельности банка, его подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявления отклонений и принятия безотлагательных и энергичных действий, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при любых изменениях хозяйственной ситуации. Контроллер (не путать с контролером) входит в число руководителей банка и должен обладать необходимой властью для выполнения возложенных на него функций. Контроллер работает не в одиночку, а опирается на группу непосредственно подчиненных ему людей. В то же время в качестве помощников контроллера и его подразделения должны выступать все сотрудники банка от руководителей до операционистов, в частности, обеспечивая его необходимой информацией.
Контроллинг выступает средством серьезного улучшения деятельности банка, причем настолько своевременно, чтобы можно было принять предупредительные меры по отношению к явлениям, угрожающим самому его существованию. Понятие контроллинга трудно определить в одном предложении. Контроллинг не означает контроль, а скорее "постоянно держать под контролем". В системе контроллинга важен активный, ориентированный на будущее элемент управления.
Маркетинговый аспект контроллинга служит достижению всех поставленных банком целей в бизнесе. Изначально контроллинг использовался для решения поставленных задач в рамках ориентированного на прибыль кредитного предприятия. Но практика показала, что банк лишь тогда сможет выжить на рынке, если он также будет активно действовать в сферах "персонал банка" и "экономическая среда банка" на основе четкого плана. Поэтому в рамках контроллинга уделяется особое внимание разработке программы совершенствования и развития персонала банка, постоянному росту их квалификации, а также планомерному улучшению внутренней среды банка, системы его организации.
Как важный элемент управления банком контроллер поможет руководству банка в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития банка.
Охарактеризуем оперативные задачи контроллера:
· содействие организации единой системы планирования в банке, основывающейся на координировании всех сфер его деятельности;
· определение, находятся ли оперативные планы в соответствии со стратегическими;
· обеспечение оперативного сравнения плановых и фактических показателей, т.е., соотношение достигнутых показателей с плановыми, воздействие отклонений от плана на достижение поставленных целей и установление объема и причин отклонений от плана;
· принятие при отклонениях от плана энергичных мер, позволяющих своевременно и в полной мере достигнуть важнейших запланированных банком показателей;
· информирование руководства и сотрудников банка о ходе выполнения планов и полученных результатах.
Стратегические задачи контроллера состоят в следующем:
· забота о развитии стратегического планирования в банке;
· анализ слабых и сильных сторон деятельности банка;
· уточнение в связи с изменениями во внешней и внутренней среде стратегических целей банка и обеспечение условий их своевременного достижения;
· систематическое сравнение стратегических и фактических плановых показателей;
· подготовка корректирующих мер в случае отклонения от цели и при необходимости их проведение.
Контроллинг, таким образом, выступает эффективным средством управления в банке, нацеленным на решение маркетинговых проблем. Задача контроллера состоит в том, чтобы при фактических и плановых расхождениях привести в движение процесс, который помог бы, несмотря на отклонения от намеченного, все же достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов делается для того, чтобы своевременно определить, где возникли затруднения с реализацией плана и с помощью регулирующих мероприятий обеспечить получение плановой прибыли, достижение других намеченных показателей.