Личность руководителя отдела неизбежно оказывает воздействие на сотрудников, а поскольку общественные отношения чрезвычайно сильно зависят от личности, трудно предположить, что найдутся два отдела, работающих одинаково, даже если их структуры сходны. Единственным универсальным критерием может служить только эффективность работы.
Многим специалистам посчастливилось создавать отделы PR в организациях, где раньше ничего подобного не существовало.
В этом случае открывается прекрасная возможность пустить дело в правильном направлении, но первейшей задачей является обучение других сотрудников организации, чтобы они поняли назначение отдела PR и то, как он сочетается с другими подразделениями, в частности с отделом кадров и отделом социальных вопросов, с отделом труда и рекламы.
Одной из опасностей может стать желание переправлять в отдел PR все вопросы и заявки, не вписывающиеся в проблематику других отделов, или таких вопросов, решение которых не сулит ощутимых результатов. Руководитель отдела должен быть готов дать отпор попыткам превратить его отдел в свалку заведомо невыигрышных дел, а в случае необходимости должен быть готов и обратиться к высшему руководству.
Сотрудники отдела должны уметь выполнять любые поручения, но крупный отдел желательно разбить на несколько секторов. Гибкость в этом случае можно поддерживать, следя за тем, чтобы сотрудники не задерживались подолгу в одном секторе, а менялись, скажем, каждые полгода. Одним из секторов будет, конечно же, сектор прессы. Другие секторы могут заниматься публикациями, включая учет и отчетность; пропагандой, включая кино- и видеофильмы, выставки и витрины; задачей сектора общих проблем будет создание образа фирмы, поддержание отношений с окружающим населением, контакты, сбор информации и т.д. Там, где позволяют масштабы, во главе каждого сектора должен стоять руководитель, ответственный перед главой отдела, который, в свою очередь, обязан проявлять самый пристальный интерес к делам каждого сектора, но не вмешиваться без необходимости в повседневную работу. Важно пробудить в сотрудниках чувство ответственности, предоставив им право подписывать их часть переписки и полную свободу действий в разумных пределах. Когда организация занимает одно здание или, по крайней мере, сосредоточена в одном городе, отдел PR размещается там же, где и руководство организации. Но это не подходит, если штаб-квартира организации находится не в столице. Это особенно неудобно для отношений со средствами массовой информации. Это проблема, которую до сих пор не удается решить. Другая, также нерешенная проблема, заключается в том, как организовать службу PR для группы компаний или для компании, имеющей множество различных производств и филиалов. Наилучшим выходом в таком случае является, видимо, создание штаб-квартиры PR и пресс-центра в крупном центре с развитыми средствами связи и сети отделений PR на всех крупных производствах и в филиалах. Каким бы способом ни решалась эта проблема, руководству отдела PR придется много разъезжать, а значит, терять время, но другого выхода в такой ситуации просто нет. Иногда по серьезным вопросам можно проводить «телефонное совещание»[10].
Советы Георгия Почепцова
Каковы требования к подобной структуре (департаменту)? В этом вопросе абсолютно все единодушны. Подобная структура может эффективно функционировать только в том случае, если ее руководитель является менеджером самого высокого уровня, непосредственно подчиняющимся первому лицу компании или фирмы. Споры по этому поводу Питер Гринн резюмирует следующим образом: «Если PR-направление не представлено на самом высоком уровне внутри, то оно не заработает внешне. Таким образом, если вы создаете PR-структуру, то не делайте этого несерьезно и не старайтесь решить свои проблемы подешевле».
«Библия» американских PR-специалистов называет четыре преимущества создания своего собственного отдела по PR:
1. Работа в команде.
2. Знание организации.
3. Экономичность.
4. Доступность для сотрудников.
Работа в команде понимается как связка с руководством.
Структура отдела определяется взглядом вверх и вниз по иерархической лестнице. Понятно, что наилучшим вариантом для руководителя PR-отдела является его включенность в команду высших управленцев. Питер Гринн формулирует это следующим образом: «Независимо от размера организации или размера создаваемого PR-отдела, необходимо иметь прямую связь от PR к руководству - для эффективности необходимо иметь руководителя PR в числе самого высшего руководства, даже если PR будет только частью его/ее обязанностей».
Для этой связи Френк Джефкинс предлагает следующую структуру иерархии с тем, чтобы PR-менеджер, с одной стороны, был связан непосредственно с руководителем, а с другой - мог бы обслуживать все функциональные подразделения компании.
Руководитель
PR-директор
Менеджер по персоналу Менеджер по труду Менеджер по маркетингу Финансовый директор[11]
Советы Ирины Алешиной
Собственный специалист/служба PR и внешнее консультирование
Организация деятельности PR предполагает выбор между использованием собственных специалистов/ подразделений и/или внешних консультантов.
Внешнее консультирование предпочтительно в следующих случаях:
1. Работы немного и она проводится эпизодически, что делает найм постоянного сотрудника на полный рабочий день невыгодным.
2. В работе предполагается «пиковая» загрузка и периоды отсутствия загрузки в связи с запусками новых продуктов, сезонными факторами, выставками. Тогда требуются 2—3 человека одновременно в определенные периоды времени, но не на оставшуюся часть года.
3. Необходимость временной замены штатного сотрудника или помощи ему в «пиковые» периоды.
4. Внешний консультант располагает специфическим опытом, которого нет у штатной группы.
5. Организация срочно нуждается в медиа-контактах после перемещения в новый географический район. Дистанция перемещения и языковый барьер могут являться факторами в пользу внешнего консультирования.
6. Организация сильно политизирована и советы внутренних специалистов ассоциируются с одной из заинтересованных сторон, а потому необъективны.
В трех последних случаях возможно совмещение работы штатных и внешних специалистов.
Возможно распределение различных направлений деятельности PR между собственными и внешними специалистами. Так, организации с доминированием маркетинга нередко оставляют функцию отношений с финансовым сообществом внешнему консультанту. Возможен вариант, когда собственная сильная PR-группа занята мониторингом публикаций и внутренними коммуникациями, а консультации используются для маркетинга или финансовых PR. В других случаях консультантов используют для реализации обеспечивающих функций — таких как распространение пресс-релиза. Бывает, что деятельность молодого специалиста PR организации направляет опытный внешний консультант. Нередко консультативная компания предоставляет своего сотрудника для работы в организации-клиенте в качестве «имплантанта».
Консультанты могут предоставить ряд конкретных услуг «на дому» у организации-клиента, включая редактирование, фотографические услуги, производство видео и дизайн-услуги. Это может стоить дешевле, чем постоянный найм консультанта, или собственных специалистов. Однако, проблема в том, что искать таких людей когда это необходимо, сложно, и, кроме того, нередко свои конкретные потребности организация не может четко определить.
Использование собственного специалиста или команды PR позволяет сбалансировать минусы внешнего консультирования в силу следующих причин:
1. Собственные сотрудники менее дорогостоящи, даже при выплате соответствующих гонораров.
2. В результате частых повседневных контактов с командой управленцев, собственные сотрудники более вероятно обнаружат потенциальные возможности PR для организации, не только в аспекте медиа-рилейшнз, но также и в коммуникациях с занятыми.
3. Растущее знакомство с организацией и её деятельностью делает информационные контакты для организации — брифинги, интервью — с собственным специалистом PR менее формальным, чем с внешним консультантом.
4. Собственные специалисты PR организации обычно пользуются большим доверием внешней среды — потребителей, медиа, потому что идентифицируются с управленческой командой организации.
5. Собственные сотрудники нередко рассматриваются СМИ как способные предоставить базовую информацию по проблемам отрасли, способные создать возможности для построения отношений между PR-специалистами и медиа, столь необходимых для успеха.
6. В наиболее успешно управляемых организациях функция PR вовлекается в принятие управленческих решений высшего уровня. Участие в принятии таких решений облегчается, если человек PR является членом команды управляющих. Очевидно, что решение об использовании собственных и/или внешних специалистов должно приниматься не только на основе чисто экономических расчетов. Как правило, эти две формы дополняют друг друга. Крупные/средние организации используют собственные службы/специалистов PR.
Прямая подотчетность топ-менеджменту
Функциональная подсистема PR должна подчиняться непосредственно топ-менеджменту. Бывает, однако, она подчинена одной из функций: рекламной, маркетинговой, правовой или управления персоналом. Такое подчинение неудачно. Оно лишает PR своей основной роли интерпретатора философии, политики и программ организации для общественности. Поскольку политика, философия, корпоративная стратегия формируются высшим уровнем управления организации, функция PR должна быть непосредственно подчинена тем, кто управляет организацией в целом.