Обычное решение принимается в обстановке определенности и неопределенности (риска). Существуют и другие классификации решений: по сроку действия- долгосрочные, краткосрочные. По частоте принятия решения – одноразовые, повторяющиеся. По широте охвата – общие, узкоспециализированные. Но форме подготовки – единоличные, групповые. По сложности – простые, сложные. Но жесткости регламентации.
Также выделяют: организационные – цель такого решения, обеспечения движения к поставленной цели перед организацией. Интуитивные – это выбор сделанный только на основе ощущения того что он правильный. Рациональное – зависит от прошлого опыта, принимается после объективного анализа ситуации.
9.Необходимость моделирования при принятии решений. Типы моделей: физическая, математическая, аналоговые.
Существуют следующие причины обуславливающие необходимость использование моделей: - естественная сложность некоторых ситуаций, - невозможность проведения экспертизы в реальной жизни, - все большая ориентация управления на будущее. Различают 3 типа моделей физическая, математическая, аналоговая. Наиболее распространенная аналоговая модель графики, диаграммы, схемы (организационная схема управления). Суть модели – она представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект.
Основные этапы построения моделей: - постановление задачи, наиболее важный этап, т.к. определяется правильность или адекватность модели в будущем, - построение модели, выполняют специалисты в области математического программирования, расходы на построение модели должны быть ниже , чем доходы от ее реализации. Модель должна быть психологически воспринята управленцами, следовательно не должна быть слишком сложной, проверка модели на достоверность (статистическая), с помощью статистических критериев, обычно используются корреляционно-регрессионные модели, - апробация ( сопровождение модели), программное обеспечение нужно максимально приблизить к производству. Процесс разработки очень дорогой, - приближение к производству, иногда на сопровождение может уйти в 2-3 раза больше денежных единиц, чем на программный продукт., - этап создание атмосферы благоприятствующей использованию программ. Это осуществляется в форме презентаций, на которые привлекаются руководители тех структурных подразделений, которые должны и могли использовать программу. Цель презентации – максимально популярно и просто изложить сущность работы модели и ее структуру. Нельзя накручивать собственную значимость, акцентрируя внимание на сложности продукта.
13. Содержание и значение бизнес-плана.
В условиях командной экономики (раньше) на каждом предприятии ежегодно разрабатывались техпромфин планы, которые планировали показатели деятельности всех подразделений предприятия, координировалась их деятельность. Методика планирования была достаточно длительное время прогрессивной и эффективной (только плановики были конкурентоспособными с зарубежными предприятиями)
С переходом к рынку изменился уровень разработки отдельных плановых решений, расширилась зона планирования у промышленности, предприятий фирм, а плановая деятельность отраслевых и государственных органов существенна сузилась. Результатом стал новый вид планирования- «бизнес-план» - это старый техпромфин план + анализ рынков и обоснование объемов производства и реализации продукции.
Цель бизнес-плана – улучшение эффективности функционирования предприятия, а следовательно рост прибыли или сокращение убытков.
Бизнес-план. резюме. 1 .План маркетинга (рынки сбыта, спрос, конкуренты). 2. План производства (технологии, оборудование, инструменты, площадь, транспорт, контроль качества). 3. Инвестиционный план (необходимость инвестирования, размер инвестиций, источник инвестиций). 4. Организационный план (организационная структура управления, расходы на аппарат управления, должностные лица).5. Юридический план (организационно правовая форма, документы: устав, лицензии, патент). 6. Финансовый план (ликвидность, рентабельность и др.). оценка рисков деятельности.
Бизнес-планы (по цели): для реструктуризации, для изготовления форм собственности, на повышения финансового состояния, без привлечения внешних инвестиций, с привлечением внешних инвестиций.
Бизнес=план (по степени укрупнения): бизнес-план в целом, бизнес-план отдельных подразделений, бизнес-план для освоения новых видов продукции или технологии.
8. Процесс принятия решений и факторы, влияющие на него.
Управленческое решение – процесс выбора одной из нескольких альтернатив. Организационное решение – выбор, который осуществляет руководитель. Факторы: 1) личностные связаны с личностными установками руководителя, с непониманием руководством поставленных задач, с плохой эффективностью коммуникативных процессов, неумение персонала определять значимость задач. 2) организационные – наличие межгрупповых конфликтов, кризис ролей, несоответствие ответственности и полномочий, разная степень загрузки рабочих.
Этапы принятия решения: 1) диагностика проблемы – осознание и установление причин, определение проблемы в целом. Выделяется только та информация, которая касается проблемы (релевантная). 2) формулировка ограничений и критерии принятия решений, наиболее распространенные- неадекватность средств, острая конкуренция, отсутствие технологии (чем выше организация, тем выше ограничения). 3) оценка альтернатив – независимыми и собственными экспертами (желательно двумя способами). 4)выбор альтернативы. 5) реализация. Реальная ценность решения только после его осуществления.
16 Типы организационных структур управления.
По типу взаимодействия предприятия с внешней средой: 1 механическая – характеризуется использованием формальных правил и процедур с централизованным принятием решений, узкой определенностью ответственности в работе, жесткой иерархией власти. Организации с механической организационной структурой могут эффективно функционировать тогда, когда рутинная технология и внешняя среда отличается несложностью и имеет низкий уровень стабильности. 6 характеристик по Веберу: 1) иерархическая коммуникативная цепочка, 2) специализация по должностным обязанностям, 3) единая политика в области прав и обязанностей, 4) безличные отношения, 5) продвижение по иерархической лестнице основано на уровне профессиональной компетенции, 6) стандартные операции на каждом рабочем месте.
2. Органистический тип – слабое или умеренное использование правил, децентрализация, участие работников в принятии решения, ответственность в работе, гибкая структура власти, небольшое количество уровней иерархии, не рутинная работа и степень нестабильности внешней среды велика.
По типу взаимодействий подразделений : традиционная, дивизиональная, матричная.
Традиционная организация – линейно функциональная система – основа линейная ветвь. Подчинение осуществляется преимущественно по вертикали, а функциональное подчинение носит двойной характер. Недостаток – наличие двойного подчинения работников. Дивизиональная организация – попытка устранения недостатка линейно-функциональной структуры. Впервые Jeneral Motors. Основная цель – обеспечение прибыльного производства. Конкретные виды продукции, распространена на предприятиях химии и машиностроения. Основное достижение сохранение возможности эффективности роста предприятия как по функциям так и по вертикалям (линиям). Наблюдается тенденция к укорачиванию целей, т.е. отказ от стратегического планирования, концентрация только на текущие цели. Недостатки: рост управленческого аппарата, рост накладных расходов, ограничение возможности роста работников.
Матричная структура 90 гг. IBM и Volvo. Создание спец. подразделений внедренного характера. Они необходимы в интенсивно развивающих отраслях с повышенной технологией. Основная проблема: подбор и расстановка кадров в коллективах. Появилась профессия фиксер. Он руководит отделом: работает только он, а отдел бездействует. Часто используются полуавтономные группы: часть коллектива постоянные работники + работники со стороны. Проблемы: тенденция к анархии, борьба за власть, развитие групповщины, накладные расходы, разрыв между верхними и нижними уровнями, крах в период общеэкономического спада, отсутствия контроля по уровням управления, трудности в принятии решений.
По типу взаимодействия с человеком. Корпоративная и индивидуалистическая. Корпоративная орган замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальная централизация и авторитетность руководства (семья, род, клан). Россия – министерства, ведомства. Человек для работы. Индивидуалистическая организация противоположность корпоративной. Свободная, открытое, добровольное объединение людей. Демократизм. Кооперация внутри организации друг с другом, человек отвечает сам за себя, суверенитет личности, общечеловеческая мораль и здравый смысл поведения. Работа для человека. Опыт показывает, что индивидуалистическая организация более прогрессивна.
19. Природа конфликта в организации, их типы. Причины конфликта и его процесс. Методы разрешения конфликтов.
Типы конфликтов: - конфликт целей (несовпадение целей), - конфликт заключающийся в расхождении сторон во взглядах в решении проблемы (решается временем), - чувственный конфликт, когда у участнков различные чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей (раздражение, стилем поведения, взаимодействия).
Тейлор и Вебер видели в конфликтах разрушения свойств и предлагали меры по устранению конфликтов полностью из жизни организации. Уровни конфликтов в организации: 1) внутри личности (противостояние взглядов личности и общества), 2) между личностями (прав не прав всегда отстаивай личную точку зрения), 3) внутри группы, 4) между группами, 5) внутри организации.