Сокирянский Федор
Любая деятельность в области управления экономикой предприятия, как известно, начинается с планирования. Планирование включает в себя разработку планов работы организации, ресторана и каждого его структурного подразделения и доведение этих планов до всех членов коллектива. Планы разрабатываются на основе прогнозирования, моделирования и программирования. Функция планирования является основной в управлении, поскольку реализация всех остальных функций подчинена задачам достижения результатов, определяемых планом.
Виды финансового планирования в ресторане или ресторанном холдинге:
Перспективное (на 3-5 лет) и текущее (на 1 год);
Бизнес-план открытия ресторана – наиболее употребляемая форма перспективного финансового планирования;
Текущее финансовое планирование – составная часть менеджмента ресторана (недельное, месячное, квартальное, годовое).
Основные цели и задачи, решаемые при текущем финансовом планировании:
Рациональное использование прибыли, развитие производства, модернизация оборудования и др. «Когда дикарям хочется завладеть плодами, они срубают дерево – цивилизованные люди снимают плоды и сажают новые деревья».
Оптимизация и минимизация накладных расходов «Смазку получает то колесо, которое скрипит больше всех» (Бернард Шоу). Правильное планирование позволяет не «латать дыры», а работать без сбоев
Рациональное использование трудовых ресурсов (графики отпусков и привлечение сезонных работников). «Судьба всегда на стороне разумных» (Еврипид)
Оптимальный выбор периодов для косметических ремонтов, переналадки оборудования и др., чтобы не пришлось говорить: «Хотели как лучше, а получилось как всегда»
Поиск дополнительных источников дохода, особенно в периоды ослабления торговли, для загрузки производственных мощностей и ликвидации простоев персонала
Выделение рекламного бюджета и планирование рекламной кампании
Постоянный контроль плановых показателей и анализ результатов. «Единственная настоящая ошибка не исправлять своих прошлых ошибок» (Конфуций)
Составление ежемесячных финансовых планов
Нацеленность персонала на выполнение плановых показателей (ежедневный план по выручке для каждого официанта, ежесменные планы выручки для менеджеров, планы продаж по отдельным блюдам и/или напиткам, мероприятия по снижению цен на закупаемую продукцию для отделов снабжения). Разработка системы материального стимулирования. «Есть два рычага, которыми можно двигать людей, - страх и личный интерес» (Наполеон).
Реальная возможность планировать различные мероприятия в ресторане заблаговременно (и сезонные, и Новый год, и Пасху и др.).
Условия необходимые для реального финансового планирования:
Наличие материально-технической базы (кассовая система и компьютеры).
Наличие программного обеспечения (лучше всего проверенного, например, «iiko»).
Опыт (если вы никогда не занимались финансовым планированием, то план может кардинально отличаться от реальных результатов).
«Проходимость» в ресторане.
Предыдущая статистика – условие необязательное, но значительно облегчающее финансовое планирование.
Таблица для самого примитивного финансового планирования, не требующая ни специального экономического образования, ни знания специальных бухгалтерских терминов (достаточно быть обычным пользователем, так как она составлена в Excel).
Основные направления развития БЦ:
А) По услугам
Реализация новых проектов (Караоке, дискотека, смена концепции с целью увеличения прибыли в ресторане)
Б) По гостям
Качественное увеличение посещаемости ресторана возможно за счет:
1. Оптимизации маркетинговой и пиар стратегии.
Оптимизации пространства, за счёт введения новой услуги.
Улучшения качества предоставляемых услуг
Оптимизации работы отдела продаж.
В) по рынкам
Г) по системе управления
Д) по системе управления персоналом.
Усовершенствование системы управления путем развития собственных кадров, введение новых обучающих и аттестационных программ, а также программ для мотивации персонала.
Е) Мероприятия для достижения результата
Данные мероприятия будут делиться на две части – внутренняя и внешняя.
К внешним мероприятиям будут относиться: реклама в СМИ, распространение информации о БЦ за его пределами.
К внутренним мероприятиям будут относиться:
1. Анализ и планирование
2. Кадровая работа (подбор, обучение, мотивация персонала)
3. Внутренние маркетинговые мероприятия, направленные на удержание покупателя (бильярдные турниры, гала-концерты, караоке, проведение праздничных мероприятий (День рождения ресторана, новый год) розыгрыши призов по клубным картам)
4. Промо-акции для продвижения товара и услуг
Сроки, периодичность выполнения
Мероприятия по планированию деятельности
Годовое планирование - до конца августа. Ежемесячное планирование - до 15 числа каждого месяца, понедельное планирование - до 15 числа каждого месяца, ежедневное планирование - до 15 числа каждого месяца.
Мероприятия по управлению персоналом
Подбор персонала – ежемесячно/по необходимости; инструктаж – ежедневно; управление – ежедневно; ротация - по анализу деятельности.
Таблица № 15. Пример оценки финансовых показателей деятельности (плановых и фактических) ресторана
| Месяц | Выручка | Расходы | Операционная прибыль | Рентабельность % | ||||
| план | факт | План | факт | план | факт | план % | факт % | |
| Сентябрь | 836,8 | 677,62 | 877 | 698,92 | -40,75 | 0 | -4,9 | 0,0 |
| Октябрь | 1176,3 | 1001,29 | 971,7 | 983,11 | 188,1 | 66,427076 | 16,2 | 6,6 |
| Ноябрь | 1185,8 | 1107,15 | 944,05 | 1019,67 | 220,7 | 132,83786 | 19 | 12,0 |
| Декабрь | 1419,6 | 1530,70 | 1019,5 | 1134,16 | 378 | 458,74442 | 27 | 30,0 |
| Январь | 1286,18 | 1107,74 | 977,87 | 1018,94 | 279,3 | 140,45035 | 21,5 | 12,7 |
| Февраль | 1291,18 | 1154,14 | 1008,8 | 1095,71 | 253,3 | 108,34517 | 20,1 | 9,4 |
| Март | 1224 | 1175,68 | 1086,3 | 1059,21 | 108,7 | 169,38809 | 9,1 | 14,4 |
| Апрель | 1222 | 961,04 | 1026 | 1002,19 | 166,89 | 2,532018 | 14 | 0,3 |
| Май | 1080 | 817,40 | 991,7 | 954,13 | 60,5 | -94,43148 | 5,6 | -11,6 |
| Июнь | 981 | 793,02 | 954 | 945,94 | 2,44 | -104,8941 | 0,3 | -13,2 |
| Июль | 1049 | 919 | 975 | 899 | 44,5 | 2,5 | 4,4 | 0,3 |
| Август | 965,4 | 937,7 | 890,6 | 899,7 | 74,7 | 37,9 | 7,7 | 4,0 |
| Итого: | 13717,26 | 12182,50 | 11722,52 | 11710,6831 | 1736,38 | 919,79934 | 12,7 | 7,6 |
Для выполнения функций управления рестораном или группой предприятий питания создается соответствующая структура системы управления, представляющая собой совокупность регулирующих управленческих инструментов, формализованных в виде правил, регламентов и методических материалов.
Кроме блока финансового планирования, описанного выше, главной задачей управленческого учета является анализ текущей операционной деятельности ресторана и его работы в предыдущие отчетные периоды. Для того чтобы формализовать процесс управленческого учета и определить финансово-экономические показатели работы ресторана, создается Положение об учетной политике ресторана.
Приведем пример содержания такого документа:
Общие положения учетной политики ресторана
1.1 Характеристика ресторана
1.2 Задачи управленческого учета
1.3 Организация управленческого учета
1.4 Финансовая структура ресторана (группы юридических лиц)
Методика ведения финансового учета в ресторане
2.1 Общие положения по учету денежных средств
2.2 Структура рабочего плана счетов
2.3 Инвентаризация как форма учета
2.4 Структура плановых и отчетных форм
Организационная структура финансового учета
Вспомогательные положения учетной политики ресторана
Приложения:
Приложение № 1 «План статей для ЦФО 1»;
Приложение № 2 «План статей для ЦФО 2» и т.д. (для группы ресторанов)
Приложение № 3 «Бланк управленческого баланса»;
Приложение № 4 «Форма отчета «ПиУ» ЦФО 1
Приложение № 5 «Форма отчета «ПиУ» ЦФО 2
Приложение № 6 «Форма отчета «ДДС» ЦФО 1
Приложение № 7 «Форма отчета «ДДС» ЦФО 2
Приложение № 8 «Форма отчета «Выручка» ЦФО 1
Приложение № 9 «Форма отчета «Выручка» ЦФО 2
Приложение № 10 «Форма отчета «Структура выручки» ЦФО 1, ЦФО 2
Приложение № 11 «Форма отчета «Касса»
Настоящая Учетная политика и разрабатываемая схема распределения финансовых потоков вводятся с целью:
Формирования полной, объективной и достоверной информации о деятельности Бизнес Центров (ресторанов);
Распределения финансовых потоков ресторана (ов) в условиях самостоятельного функционирования Бизнес Центров (например БЦ1 – ресторан, БЦ-2 – летняя веранда)
Формирования доходной и расходной части Бизнес Центра (ов)
В настоящей Учетной политике определяются принципы отражения в управленческом учете всех факторов хозяйственной деятельности, их полноты и достоверности, анализа финансово-хозяйственного состояния ресторана, учета потерь (расходов) и доходов, учета стоимости активов и достоверности их оценки по рыночной стоимости.
В следующем разделе мы рассмотрим, какие системные сбалансированные показатели должны присутствовать в учетной политике ресторана и какие коэффициенты нужно контролировать ресторатору для осуществления непрерывного мониторинга эффективности работы бизнеса.