Сумма затрат времени должна равняться продолжительности рабочего дня.
После подсчета рабочего времени по видам затрат, составляется баланс рабочего времени.
Если суммарно время, затрачиваемое на подготовку и окончание рабочего дня, обслуживание рабочего места внутри процесса производства, время непроизводительной работы, время перерывов больше часа, то каждый следующий час лишает вас следующей выгоды.
Допустим, средняя з/п повара – 20 тыс. руб. за 15 смен х 8 часов, сл-но, 1 час работы стоит 167 руб.. В смену у вас работает 3 повара и шеф-повар (его час стоит 341 руб.). 3х167+341=842 руб.х 30 дней = 25 260 руб. в месяц вы теряете за счет нерационального нормирования рабочего времени.
Говоря об официантах, важно, проанализировав хронометраж обслуживания и сопоставив его со средней посещаемостью за смену, решить, нет ли у контактного персонала заведения простоя. Очень может быть, что вам имеет смысл пересмотреть штатное расписание, в отдельные дни (например, пн. – чт.) сократив число официантов в смену. Это даст экономию до 60% официантской ставки в месяц, при том, что та составляет в среднем по городу 15 тыс. руб., экономия 9 тыс. x 2 смены = 18 тыс. руб.
Виды сдельных систем
Что более выгодно ресторатору – платить невысокую з/п и стимулировать работу персонала с помощью дополнительных бонусов или поставить фиксированный оклад, удовлетворяющий спрос со стороны наемных работников, при этом имея возможность привлечь к себе лучших? Вопрос по сей день остается открытым, т.к. каждое конкретное заведение выбирает свой подход.
При грамотном решении вопроса нормирования труда, первый способ мне видится экономически более оправданным.
Это не означает, что в стремлении сэкономить мы должны брать на работу каждого, кто только на это согласится. Как не значит, что при внедрении подобной модели наши работники будут получать меньше.
В некоторых заведениях работник получает не фиксированный оклад, а почасовую оплату (оклад, разделенный на предполагаемое кол-во часов в смену и умноженный на число фактически отработанных часов). Здесь важно определиться – фиксированная или плавающая (в зависимости от времени дня и соответственно нагрузки) часовая ставка. Если ставка постоянна независимо от того, в какой день или какую ночь работает официант, то начисление з/п упрощается; все решает только кол-во смен в месяц. Сложнее – если стоимость часа зависит от того, насколько «горячее» время в заведении. Вместе с тем, эта система видится наиболее рациональной и справедливой. Иными словами, оплата работника прямо пропорциональна прибыли, полученной за время его работы компанией.
По такому же принципу высчитывается посменная оплата.
Для работников, занятых на производстве, все сложнее. Разумеется, для них тоже может существовать тарифная надбавка за те или иные дни. Но дополнительные коэффициенты должны вводиться за усердие, быстроту, умение работать в режиме стресса, который периодически случается в «горячие» дни. То есть, для работников производства желательно вводить собственный премиальный фонд (персонал контактной зоны дополнительно стимулируется чаевыми).
При сдельной оплате сложно учитывать такие факторы работы на производстве, как вынужденный простой по причине неисправности оборудования, прекращения подачи воды, ожидания необходимых продуктов и т.д.
Ввиду этих факторов, многие решают ввести фиксированно-повременную систему оплаты труда, представляющую собой определенный оклад и оплату выхода, согласно тарификатору сложности смен.
Как вариант, это может быть повременно-премиальная система.
Т.к. мы радеем за прозрачность в отношениях с персоналом, неплохо заранее составить и ввести положение, где будет четко расписано – за совершение (не совершение) каких конкретно действий положена (или наоборот снимается) какая денежная премия.
Опять же, при введении сдельной оплаты труда важно продумать, как это отразится на производственном персонале при: перебоях в электроэнергии, простоях, которые произойдут не по их вине, несвоевременной доставке продуктов и т.п.
Сдельная форма оплаты труда имеет свои виды: прямая сдельная, косвенная сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная.
Прямая сдельная система - по этой системе заработок начисляется работнику по заранее установленной расценке за каждый заработанный в его смену рубль.
Косвенная сдельная система - применяется для платы труда персонала, обслуживающего основные технологические процессы (например, офиса). Она также начисляется в процентном соотношении от суммы выручки.
Сдельно-премиальная система - предусматривает премирование за перевыполнение выработки и достижение определенных качественных показателей. Например, план ресторана на день – 50 тыс. руб. перевыполнен на 10%, определенная часть от 5 тыс. руб. (в каждом конкретном ресторане – своя) может формировать премиальный фонд.
Сдельно-прогрессивная система - по этой системе труд рабочего в пределах установленной исходной нормы (базы) оплачивается по основным одинарным расценкам, а сверх установленной базы - по повышенным расценкам. В рамках этой системы разрабатывается специальная шкала, устанавливающая степень увеличения сдельных расценок в зависимости от уровня превышения исходной нормы (базы).
Индивидуальная прямая сдельная система оплаты труда характеризуется тем, что заработок каждого рабочего определяется по результатам его личного труда. Прямая индивидуальная сдельная оплата туда весьма проста и понятна для официанта и исключает (при высоком качестве нормирования) уравнительность в оплате.
Коллективная (бригадная) сдельная система оплаты труда представляет собой такую систему, при которой заработок персонала рассчитывается в соответствии с объемом работы (количеством продукции), произведенным бригадой. Эта разновидность сдельной оплаты наиболее эффективна для поваров. Метод действенен, но возникает проблема при распределении коллективного заработка, которая состоит в том, чтобы наиболее полно учесть индивидуальный вклад каждого в результаты труда бригады.
Практика деятельности предприятий питания выработала разнообразные поощрительные системы, которые могут применяться по отдельности или в сочетании друг с другом.
Можно выделить несколько групп бонусных систем: бонусы за высокие продажи одного блюда, бонусы за высокую выручку, бонусы за личные профессиональные качества, бонусы по результатам работы за год, бонусы за выслугу лет.
Системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной нормы труда работника. Они, как правило, имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемых бонусов как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Сюда может относиться начисление бонусов официантам, например, за продажу больше определенного числа порций какого-то одного (заранее оговоренного) блюда.
Системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей по выручке заведения за смену.
Системы, увязывающие основную оплату труда с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства и индивидуальными качествами, отношением к работе. Отличительная особенность подобных бонусов как вида поощрения состоит в том, что они не имеют четкой количественной зависимости между результатами труда каждого работника и размером его вознаграждения. Чаще всего эта связь устанавливается на уровне принципа, а не точного количественного соизмерения. И не всегда данная система выражается в денежном эквиваленте (могут быть, например, льготы, компенсации или мед. страховка).
Системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с определенными достижениями, результатами работы в течение определенного, достаточно длительного календарного периода, например, года. Здесь имеется в виду бонусная система, по которой выплачиваются премии (результат работы за год).
Системы, увязывающие основную оплату труда с долей прибыли предприятия (к примеру, такие бонусы могут предоставляться работникам, проработавшим более 3-х лет).
Нормативно-долевое распределение средств на оплату труда может осуществляться на основе экспертной системы оплаты труда.
Сущность метода заключается в следующем:
1)на уровне предприятий и на уровне подразделений создаются экспертные советы для оценки трудового вклада подразделений и отдельных работников в коллективные результаты труда.
2) на ежемесячном заседании экспертного совета на уровне предприятия каждый эксперт выставляет каждому подразделению соответствующую оценку. Затем эти оценки обобщаются и каждому подразделению утверждается итоговая оценка.
Оценка осуществляется по пятибалльной системе:
эталонной является оценка в четыре балла (соответствует нормированным результатам работы, выполнению основных заданий, должностных обязанностей и функций каждым работникам);
в пять баллов оценивается подразделение (работник) с результатом и качеством труда, превышающими нормативный уровень и существенно влияющими на эффективность общей работы (подразделения, предприятия в целом);
в три балла получает подразделение (работник), допустившие некоторые нарушения в работе;
в два балла оценивается подразделение (работник), допустившие значительные упущения в работе, приведшие к невыполнению предприятием договорных обязательств. В таком случае подразделение и работник полностью лишаются дополнительного поощрения.
Экспертная оценка результатов труда отдельных подразделений и работников применяется на предприятиях (как правило, малых), на которых конечные результаты труда определяются четким взаимодействием подразделений, а характер производственных связей достаточно стабилен. Она позволяет оперативно реагировать на изменения в показателях труда и максимально упрощает систему расчетов по оплате труда.