– изучать проблемы и тенденции, анализировать их приоритетность, разрабатывать решения, предвосхищающие их негативное воздействие;
– корректировать деятельность ОМСУ и его структурных подразделений для своевременной реакции на изменяющиеся потребности организации и приоритеты развития;
– формировать цели, задачи, планы деятельности ОМСУ и его структурных подразделений, основываясь на понимании целей, стратегии МО, с учетом существующих проблем и тенденций;
– обеспечивать качественные консультации и советы, ясно и четко формулировать видение проблем и возможных решений;
– развивать инновационные подходы к решению традиционных проблем, поощрять и продвигать рациональные творческие инициативы, эксперименты, лучшие практики;
– преобразовывать планы и видение ситуации в конкретные планы действий, задания и руководства;
– формировать эффективную систему исполнения программ развития и контроля за их отклонениями, анализировать промахи, чтобы учиться избегать ошибок.
2. С позиции организации контактов (коммуникации) с внешней и внутренней средой:
– культивировать эффективные отношения и связи с другими подразделениями и уровнями управления, гражданами, клиентами, ассоциациями, федеральными и региональными служащими;
– обеспечивать коммуникационные связи по горизонтальному и вертикальному уровням, а также с другими организациями и структурами;
– демонстрировать доверие в контактах, обеспечивая конструктивную обратную связь;
– разрешать конфликты, эффективно вести переговоры достигая компромисса между различными группами, их интересами и мнениями;
– демонстрировать личную заинтересованность и способствовать достижению всем коллективом поставленных целей;
– создавать атмосферу сотрудничества в коллективе, стимулировать открытое конструктивное обсуждение проблем, задач, решений и перспектив;
– способствовать позитивному межличностному общению, организовывать постоянный и регулярный обмен идеями;
– адаптировать коммуникационные каналы и технологии для удовлетворения нужд населения и муниципальных служащих.
3. С позиции навыков управления на муниципальной службе:
– вводить необходимые организационные изменения для получения максимальной результативности деятельности
ОМСУ, подразделений местной администрации;
– анализировать риски для устойчивой деятельности местной администрации и проектировать превентивные меры по управлению рисками;
– планировать и координировать реализацию различных муниципальных программ и проектов, контролировать и оценивать полученные результаты;
– разрабатывать реалистичные рабочие графики и формулировать четкие обязанности для подчиненных;
– интегрировать в деятельность местной администрации положения федерального и регионального законодательства, инструкции и нормативы;
– интегрировать человеческие, финансовые, информационно-коммуникационные и иные ресурсы в прогнозно-плановую и операционную деятельность местной администрации и ее подразделений;
– решительно и быстро перераспределять ресурсы и корректировать действия в связи с меняющимися приоритетами, возможностями и рисками;
– признавать и понимать ошибки, предпринимать меры для их исправления;
– быстро и обоснованно принимать решения в стрессовых ситуациях;
– формировать рабочие коллективы (группы, комиссии) для решения сложных междисциплинарных проблем;
– делегировать полномочия специалистам и адекватно оценивать качество их выполнения.
4. С позиции управления ресурсами на муниципальной службе:
– владеть современными методами управления человеческими ресурсами и полностью выполнять обязательства по управлению ими в пределах полномочий;
– формировать ясные ожидания, обеспечивать четкое руководство, оценивать и вознаграждать за полученные результаты;
– признавать достижения муниципальных служащих (сотрудников), поощрять их усилия и развитие, обеспечивать возможности для продвижения их инициатив и проектов;
– развивать сотрудников через оценку результатов их деятельности и планирование карьеры, обеспечение возможности для повышения образования и роста;
– поддерживать четкую обратную связь, поощрять обмен информацией;
– формировать лидерские качества и качества командной работы у муниципальных служащих (сотрудников) местной администрации;
– обеспечивать рациональный уровень рабочей нагрузки сотрудников;
– оптимизировать разнообразие среди членов коллектива, чтобы создавать сильные и инновационно активные команды;
– обеспечивать прозрачность размещения и использования ресурсов;
– выполнять обязательства по управлению активами и финансами подразделения;
– формировать эффективный режим управления ресурсами и вводить инновационные подходы к решению ресурсных проблем;
– оценивать результаты и непрерывно работать над улучшением эффективности деятельности;
– использовать строгие системы финансовой отчетности и проводить комплексные и локальные внутренние ревизии для получения достоверной информации о результатах работы местной администрации и ее сотрудников;
– адекватно оценивать и реагировать на результаты ревизий и оценок.
Профессиональные (основные, специальные, ключевые) компетенции руководителя муниципального образования, рассмотренные выше, структурируются в соответствии с целями и задачами управления муниципальным образованием, правами и полномочиями, определенными положениями действующих нормативных правовых актов всех уровней.
Контрольные вопросы:
1. Какими профессиональными и личностными качествами должен обладать руководитель муниципального образования?
2. Что должен уметь руководитель муниципального образования с позиции стратегического мышления?
3. Какими коммуникативными навыками должен обладать руководитель муниципального образования?
4. Что должен уметь руководитель муниципальной службы с позиции управления ресурсами?
Как же практически реализуются ключевые компетенции? Программа Правительства РФ по повышению эффективности бюджетных расходов на период до 2012 года, утвержденная Распоряжением Правительства РФ от 30 июня 2010 г. № 1101-р, ориентирует на внедрение программно-целевых принципов организации деятельности органов исполнительной власти и ОМСУ.
Освоение стратегического планирования как одной из важнейших составляющих современных муниципальных управленческих технологий невозможно без серьезного изменения принципов и приоритетов в организации деятельности ОМСУ. Безусловно, стратегическое планирование не может появиться как разновидность управленческой работы только за счет создания специализированного подразделения в составе местной администрации. Эта деятельность требует распределения функций стратегического планирования между представительными и исполнительными органами, а также вовлечения в нее различных социальных и профессиональных сообществ. Мы имеем достаточно примеров, когда разработка стратегического плана наталкивается на серьезное сопротивление местных чиновников, их стойкое нежелание изменять принципы организации своей работы. Эта преграда часто остается непреодолимой для значительного числа МО. Следовательно, для успеха на ниве стратегического планирования необходимо включить деятельность ОМСУ собственно в объект стратегического планирования [9].
Рассмотрим систему принципов построения (реорганизации) структуры местной администрации, ориентированной на стратегический подход к решению местных проблем.
Стратегическое планирование включает в себя разработку муниципальных политик в различных сферах, определяющих жизнь муниципального образования, разработку программ и проектов, прогнозирование и сценирование социально-экономического развития в экономической, предпринимательской, общественной сферах.
Стратегическое планирование и муниципальные политики необходимы в муниципальном управлении как средства согласования интересов местных сообществ в отношении ключевых вопросов муниципального развития. Они призваны переводить конфликты и проблемы в цели и задачи деятельности органов управления и сообщества в целом.
Следует обратить внимание, что одной из целей стратегического планирования является установление баланса между соперничеством и конкуренцией различных местных сообществ, с одной стороны, и их стремлением к ассоциативности и сотрудничеству, с другой. Приведенные выше процессы являются базовыми для любого МО, и, не освоив их, выйти на стратегическое планирование не представляется возможным. Муниципальные программы выполняют задачу соорганизации деятельности всех подразделений администрации и других субъектов МО.
Программный подход ориентирован на работу именно с проблемами. ОМСУ имеют дело с различными субъектами и с постоянно меняющимся содержанием проблемного поля. В программном подходе центр тяжести переносится с результата – текста программы как выражения статичного состояния – на процесс программирования. Вся структура управления втягивается в постоянный процесс программирования своей деятельности, приобретая, таким образом, эластичность и способность к изменениям. Программный подход позволяет закрыть «разрывы», «узкие места», которые появляются на границах ведомственной компетенции и являются источниками организационных конфликтов и рассогласований в работе.
Формирование нормативно-правовой базы местного самоуправления. Это прежде всего работа с Уставом муниципального образования и создание условий для усиления регулирующей роли ОМСУ.
Большинство уставов муниципальных образований представляет собой сегодня небольшой перечень статей, определяющих организацию ОМСУ. Однако сбалансированное решение задач местного самоуправления требует установления четких принципов и правил деятельности со всеми местными ресурсами, вне зависимости от форм собственности, на длительный период времени.