Некоторые известные экономисты, например А.Д. Шеремет, определяют бюджет как «финансовый план действий» и отмечают соответствие термина «бюджет» термину «смета», подчеркивая тем самым связь процесса оперативного планирования как одной из функций управления с управленческим учетом.
Таким образом, современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.
1.2. Практические аспекты разработки бюджетов на промышленных предприятиях
Важный аспект концепции бюджетирования – определение этапов работы в процессе создания бюджета хозяйствующего субъекта.
В соответствии с Методическими рекомендациями по реформе предприятий (организаций), утвержденными Министерством экономики РФ, можно предложить следующую последовательность принятия решений в системе управления финансами.[2]
1. Разработка долгосрочной стратегии (бизнес-плана).
2. Определение исходных данных, используемых при составлении прогноза основного бюджета, а также системы их пороговых значений и возможных отклонений.
3. Расчет и выбор варианта годового бюджета, соответствующего краткосрочным задачам и стратегическим целям планирования предприятия.
4. Формирование квартальных (месячных) планов продаж, балансов и прогнозов денежных потоков предприятия. При этом предполагается разрабатывать бюджет как на уровне предприятия в целом, так и по отдельным подразделениям и службам.
Рассматривая структуру генерального (основного) бюджета предприятия, экономисты, работающие в данном направлении, выделяют две его составляющие: операционный (текущий, периодический, оперативный) и финансовый бюджеты.
Бюджетирование начинается с формирования бюджета продаж, в котором может быть представлено свыше 90% доходов экономического субъекта. Затем для промышленного предприятия на его основе рассчитывается бюджет производства (в том числе и в натуральном выражении), который определяет базу для разработки бюджетов материальных затрат, расходов на оплату труда и цеховых накладных расходов. Далее указанные бюджеты формируют прогнозную себестоимость производства продукции. Для торгового предприятия на этом этапе разрабатывается бюджет закупок и прогноз себестоимости реализованных товаров, а для предприятия сферы услуг – бюджеты трудовых затрат, накладных расходов, а также бюджет коммерческих и управленческих расходов.
Бюджет, отражающий так называемые расходы периода (коммерческие и управленческие затраты), формируется для любого предприятия и рассматривается большинством авторов. Отсутствие в некоторых источниках упоминания об этом бюджете объясняется тем, что вопрос бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятий, как правило, исследуется в общем, без детализации, что осложняет положение экономистов-практиков. Одновременно предлагается многообразие бюджетов, охватывающих различные моменты функционирования экономического субъекта: бюджет переходящих запасов, бюджет потребления энергии, бюджет ремонтов, бюджет амортизации, бюджет погашения кредитов и займов, бюджет кредиторской задолженности и т. п.
Наличие разнообразия частных бюджетов предопределено спецификой и масштабами деятельности конкретного экономического субъекта. Так, при наличии существенных запасов и многономенклатурного производства целесообразно формировать бюджеты запасов готовой продукции, сырья и материалов, незавершенного производства. Также необходим отдельный бюджет снабжения (план на закупки) материальными ресурсами.
В целом, основная проблема бюджетирования – отсутствие единой стандартной методики, пригодной для применения на любом предприятии, вне зависимости от видов его деятельности или количества структурных подразделений.[3]
Характерная черта системы бюджетирования – многовариантность прогнозных расчетов, позволяющих выбрать оптимальный план развития предприятия. В целом, расчет так называемого «гибкого бюджета», сформированного с учетом различных масштабов деятельности экономического субъекта, позволяет выбрать корректный вариант затрат для каждого подразделения предприятия.
Заканчивается операционное бюджетирование финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта формированием бюджетного отчета о прибылях и убытках и бюджетного баланса, представляющих собой «отчетность, которая прогнозирует чистую прибыль предприятия на основе предполагаемых доходов и расходов…» и «…финансовое состояние предприятия на будущий период».
Одновременный расчет бюджета капитальных затрат с формированием текущих бюджетов позволяет создать бюджет денежных средств (так называемый кассовый бюджет или финансовый план), необходимость которого признается безоговорочно любым экономистом, т. к. он отражает «…получаемые источники ресурсов и использование денежных средств на рассматриваемый год».
Обобщая теоретический и практический аспекты бюджетирования, многие авторы, в том числе Н.Г. Данилочкина и А.М. Карминский рассматривают следующие этапы разработки бюджетов.
1. Выбор основных направлений развития предприятия, определение стратегических и оперативных целей, установление пределов экономических данных и других показателей относительно капитала, персонала, средств и предметов производства и т. п.
2. Разработка первого варианта бюджетов в виде нескольких альтернативных планов (например, пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический варианты). Преимущественно методом «нулевого баланса», т. е. на основе запланированных мероприятий.
3. Координация и анализ первого варианта бюджетов, проверка на совместимость, обзор необходимых мер по устранению сдерживающих факторов и связанных с ними издержек, внесение необходимых корректив, обеспечивающих принятие оптимальных планов.
4. Утверждение бюджетов руководством предприятия.
5. Последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями, разработка гибких бюджетов в зависимости от уровня активности экономического субъекта.
Учитывая важность процесса бюджетирования, целесообразно его организацию строить по так называемым «центрам ответственности», представляющим собой, по определению западных экономистов, «подразделения предприятия, менеджеры которых несут ответственность за управление определенными ресурсами предприятия». На предприятии выделяются следующие центры ответственности: по расходам, по доходам, по прибыли, по инвестициям и т. д.
Анализируя функции различных центров ответственности, можно определить, какое структурное подразделение российского предприятия берет на себя ответственность по формированию доходов и расходов экономического субъекта. В целом, может быть рассмотрена следующая параллель:
- центр ответственности по расходам – каждое структурное подразделение предприятия, его формируются затраты (основные и вспомогательные цеха, обслуживающие подразделения, объекты социальной сферы и т. п., а также подразделения, отвечающие за снабжение предприятия материальными ценностями, движение ценных бумаг и использование кредитных ресурсов);
- центр ответственности по доходам – подразделения предприятия, отвечающие за реализацию продукции собственного производства и товаров (в натуральном и денежном выражении), выполнение работ и оказание услуг, движение ценных бумаг, сдачу имущества в аренду и т. п.;
- центр ответственности по прибыли – большинство подразделений предприятия, где можно сопоставлять доходы и расходы по определенному направлению деятельности;
- центр ответственности по инвестициям – подразделение предприятия, формирующее инвестиционный портфель экономического субъекта.
Таким образом, формирование общего (генерального) бюджета предполагает участие в планировании всех подразделений предприятия в целях выработки единой согласованной программы функционирования экономического субъекта на ближайшую перспективу, т. к. в рамках управления бюджет – основа для делегирования задач и ответственности за их выполнение. Бюджет является результатом совместного поиска управленцев предприятия лучшего решения по использованию ограниченных ресурсов и документирует цели, которые экономический субъект желает достичь.
Указанные цели, если они ясны, привлекательны и достижимы, служат мотивирующим фактором, а достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы.
1.3. Оценка существующей системы бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия
Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы "снизу вверх", "сверху вниз", а также итеративный подход.
При использовании подхода "снизу вверх" бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе "сверху вниз" - бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итеративном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.[4]