При этом следует отметить, что для различных стадий бюджетирования можно выделить следующие классы алгоритмов.
1. Алгоритмы планирования. По своему назначению различаются следующие алгоритмы:
-расчет значений статей по временному горизонту планирования (их пересчет за разные временные периоды);
-расчет значений статей по ЦФО (Центры финансовой ответственности) (при планировании “сверху вниз” позволяет вычислить значение статьи для разных ЦФО на основании ее целевого значения, при этом применяются как весовые коэффициенты, так и справочники коэффициентов);
-статистические методы расчета для отражения в бюджете логики объемных операций, учета сезонных колебаний, розничных операций. Применение шаблонов расчета статей и настроек в виде языка формул;
-расчет одних значений статей на основании других;
-расчет значений статей по бюджетным документам и другой первичной информации;
-обеспечение процесса планирования “от достигнутого” — перенос значений статей с предыдущего периода, как планового, так и фактического, с использованием коэффициентов и без них;
-моделирование ситуаций “что, если”. Пересчет исходного распределения значений статей на основании изменения одного из запланированных показателей;
-реализация технологии “скользящего бюджета”, когда временной горизонт плана, равный кварталу, ежемесячно переносится на один месяц вперед по окончании очередного отчетного периода.
2. Алгоритмы учета исполнения бюджета. Порой при рассмотрении СБ незаслуженно мало внимания обращается на задачи автоматизации учета исполнения бюджета. И напрасно. Они в большей мере поддаются автоматизации, нежели задачи планирования. Особенность алгоритмов учета исполнения бюджета заключается в том, что они во многом зависят от вида имеющихся на предприятии систем автоматизации, состава данных и принятой учетной политики. Различаются два вида алгоритмов:
- учет факта на основании данных бухучета. Это алгоритмы расчета значений статей на основании остатков, оборотов и проводок по счетам бухгалтерского учета. При этом применяются фильтры по маске, корреспонденции счетов и признакам аналитики, таблицы разноски по статьям и многие другие приемы, позволяющие получить в автоматическом режиме максимум информации по исполнению бюджета;[7]
- расчет значений статей по данным внесистемного учета, по бюджетным документам и другой первичной информации. Он возможен только в системах с расширенным набором информационных объектов. Если сложности с получением первичной информации в СБ решены, то алгоритмы расчета будут представлять собой набор специализированных процедур, ассоциированных с видами документов.
3. Агрегация и консолидация — алгоритмы, в равной мере применяемые как при планировании, так и при фактическом учете.
3.1. Агрегация — расчет значений статей по временным периодам (например, квартальных значений – на основании ежемесячных). Агрегация должна выполняться по всем измерениям и иерархиям бюджетных статей, валютам, контрагентам и т. д. Эти алгоритмы просты, но требуют немалой вычислительной мощности системы.
3.2. Консолидация финансовых и количественных значений статей (значения статей нижестоящего уровня агрегируются в значения статей вышестоящего уровня). В данном случае речь идет о консолидации бюджетов ЦФО вплоть до бюджета всей организации. По способу реализации алгоритма консолидации системы с “таблично-файловой” организацией данных существенно отличаются от систем с единой базой данных (БД). В первом случае это множество операций, в том числе и неавтоматизированных, что требует специального рабочего места для “консолидатора”. Во втором — автоматическая процедура, мало отличающаяся от процесса агрегации.
4. Аллокации и трансферты. Эти алгоритмы используются для перераспределения доходов и расходов по ЦФО в связи с учетом общекорпоративных затрат, а также в случае внутреннего ценообразования на ресурсы, материальные ценности, товары и т. п. Учет общекорпоративных затрат (в том числе на управление, коммунальные службы и пр.), как правило, выполняется в “обеспечивающих” подразделениях: АХО, службе автоматизации, автопарке и т. д. Нередко аллокации рассматриваются не только как набор алгоритмов разноски значений статей, но и как последовательность выполнения этих алгоритмов, когда исходными данными являются результаты предыдущих этапов расчета аллокаций.[8]
Трансферты применяются в условиях полного или частичного хозрасчета на предприятии. Покупка и продажа ресурсов между ЦФО по внутренним ценам приводит к искажению картины доходов и расходов по ЦФО при их прямом учете. Перенос (трансферт) части затрат или доходов со статей одного ЦФО на статьи другого в соответствии с правилами внутреннего ценообразования необходим для адекватной оценки деятельности ЦФО. Как для проведения аллокаций, так и для трансфертов в СБ должны поддерживаться определенные механизмы настройки расчетов.
5. Алгоритмы расчета финансовых результатов. Эти алгоритмы одинаково важны как при планировании, так и при учете исполнения бюджета; они предоставляют информацию о наиболее критических параметрах финансового управления (себестоимости, марже, рентабельности продуктов, активов, капитала, прибыли, оборачиваемости активов) по итогам выполнения тех или иных этапов бюджетирования. Анализ эффективности работы алгоритмов следует проводить на реальных объемах данных: только на них можно обнаружить, что время расчетов может оказаться непозволительно долгим.
2.2. Автоматизация бюджетирования: необходимость, достаточность, функциональность
Из модной управленческой тенденции бюджетирование перешло в разряд объективно необходимых процедур управления бизнесом. И, как всякая управленческая деятельность, требующая обработки больших объемов информации, эта процедура нуждается в автоматизации.
На определенном этапе развития бизнеса перед руководителями большинства предприятий остро встает вопрос формирования системы бюджетирования. Это многогранная проблема, включающая в себя вопросы структурирования внутреннего информационного пространства, методологические аспекты бюджетирования и его автоматизацию.
Необходимость автоматизации очевидна и не подлежит сомнению в случае, если речь идет о текущем бюджетировании, которое требует периодической — ежемесячной, ежедекадной, еженедельной — корректировки годового бюджета. Без использования программного обеспечения не может быть речи и о многовариантном планировании, столь необходимом для процесса генерации бюджета.[9]
Внедрение компьютерной программы — отнюдь не достаточное условие функционирования системы бюджетирования на предприятии. Автоматизация бесполезна, если не существует его методологической концепции и не сформирована информационная платформа. Не следует забывать, что бюджетирование является составной частью процесса управления предприятием, который опирается на управленческий учет. И если на предприятии не существует управленческого учета, отделенного от бухгалтерского, то вряд ли можно говорить об эффективной системе управления и полноценности ее составляющих.
Еще более значима детальная проработка технологии планирования: анализ финансовой структуры предприятия и создание соответствующей финансовой модели его функционирования, разработка собственных бюджетных форматов и режимов консолидации бюджетов, утверждение регламента прохождения бюджета и пр.
Только конструктивное выполнение всех этих условий позволяет приступить к решению вопроса о выборе программного обеспечения процесса бюджетирования. При этом необходимо опираться на множество факторов.
В первую очередь следует учитывать методологическую функциональность рассматриваемого программного обеспечения. Для детальной проработки вопроса функциональности нужно определить задачи, которые должно решать это программное обеспечение. Очевидно, что они в целом совпадают с соответствующим спектром задач бюджетирования, а именно:
- построение основных, оперативных и вспомогательных бюджетов;
- контроль и анализ выполнения бюджетов;
- корректировка бюджетов в соответствии с текущим состоянием.
Можно выделить несколько типичных ошибок российских предприятий. Во-первых, зачастую у них отсутствует долгосрочный план. А это значит, что компании не в состоянии корректно определить целевые показатели для годового бюджета. Такие организации живут одним днем. Например, генеральный директор решил, что в предстоящем году рентабельность продаж должна стать 15 процентов, а в годовом бюджете запланировано 5 процентов. Что делает фирма? Ресурсов для достижения этой цели у нее нет. Поэтому она просто сокращает затраты, выгода от которых в ближайшее время неочевидна. То есть мероприятия по продвижению продукта, обучению персонала, улучшению качества продукции. В итоге, организация достигает краткосрочного финансового результата и перечеркивает себе будущее.[10]
Во-вторых, не редки случаи, когда даже при наличии долгосрочного плана, фирма разрабатывает годовой бюджет, но не работает по нему. Аналогичным образом, ежемесячно компания составляет оперативный план без привязки к годовому.
В-третьих, бывает, что планы формируются разрозненно. Например, БДР и БДДС составляют в разных подразделениях. Эти бюджеты в итоге не связаны ни с долгосрочным планированием, ни друг с другом.
Стратегическое планирование и бюджетирование увязаны между собой через ключевые показатели деятельности (KPI) . Для достижения цели организация выбирает такие показатели, оценка которых поможет ей понять, насколько успешно решаются поставленные задачи. Чтобы выполнить задуманное фирма планирует ряд мероприятий. Цели устанавливает руководство компании, а перечень мероприятий представляют подчиненные.