Учебно-методическое пособие Нижний Новгород -2009 Работа утверждена на заседании умс и рекомендована к изданию. Протокол №1 16. 03. 2009 г. Содержание (стр. 5 из 10)

- тренинг «Анализ- социально – экономического положения организации»;

- тренинг «Ранжирование проблем управления организацией»

- тренинг «Целевое управление организацией»;

- работа с инструментами стратегического менеджмента (STEP – анализ, SWOT – анализ, SPACE – анализ) для анализа внешней и внутренней среды организации, определения места организации во внешней среде;

- мозговой штурм «Сводный анализ среды организации»;

- мозговой штурм « Определение конкурентных преимуществ организации»;

- деловая игра « Маркетинговая стратегия организации»;

- тренинг «Организационно – правовая форма и система управления организацией»;

- деловая игра «Аукцион идей стратегического развития организации»;

- тренинг «Прогноз социально – экономического развития организации»;

- анкетирование « Качество трудовой жизни», « Анализ кадрового потенциала в условиях инновационных изменений», «Анализ потребности в профессиональном развитии и карьерном росте персонала» и др.

Социально – психологическая мотивация коллектива обеспечивается на данном этапе сплочением, общими целями и задачами, осознанием сопричастности к решению проблем в организации, ясного представления о миссии организации, ее развитии и стратегических мероприятиях в организации в условиях инновационных изменений.

Рассмотрение предлагаемых в ходе деловых игр и специальных упражнений идей и их предположительная реализация заставляют постепенно подключаться к участию в инновационных изменениях всех сотрудников организации.

3 этап – создание и функционирование механизма анализа и реализации предложенных в ходе деловых игр идей и проектов по инновационным изменениям. Необходимо делегировать полномочия по работе с персоналом руководителю организации, занимающемуся стратегией развития организации, лучше всего иметь специалиста по работе с персоналом для обеспечения функционирования механизма сбора, анализа и реализации предложения сотрудников, что является существенно значимым делом для руководителей организации.

4 этап – создание системы морального и материального стимулирования наиболее активной составляющей персонала (конкретных команд). Необходимо организовать информационное обеспечение командной деятельности по управлению изменениями, по управлению проектной деятельностью команд и по реализации выполненных проектов. Наиболее успешные командные проекты по стратегии развития компании необходимо использовать в развитии организации. Изначальным условием социально – психологической мотивации коллективной деятельности являются:

- гласность управления, информированность персонала о деятельности руководства, текущих перспективах и планах,

- информированность о внутренних и внешних проблемах предприятия, финансовом положении организации.

На данном этапе принципы синергетического подхода обеспечат возможность многопланового видения проблем организации и с позиции ее персонала. Главное на этом этапе – создать « дух обновления» в организации.

2.3. Проблема эффективности реализации стратегии и способ ее преодоления

Во многих компаниях как в России, так и за рубежом методы разработки и реализации стратегии оставляют желать лучшего. По данным журнала Harvard Business Review (HBR), «95 % сотрудников не понимают стратегию своей компании… более чем у 90 % рядовых сотрудников компании и более чем у 70% менеджеров среднего звена их компенсационные пакеты не зависят ни от успешной, ни от провальной реализации стратегии… регулярные совещания менеджеров, система корпоративной коммуникации в целом. Система управления знаниями почти всегда – не фокусируются на реализации стратегии…»[11]. Справиться с этой проблемой поможет кардинальное изменение системы управления стратегической деятельностью.

В настоящих условиях компаниям необходимо перенести центр тяжести в стратегическом менеджменте в сферу реализации стратегии. Основное внимание может уделяться не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и в саму стратегию. Для этого необходимо всемерное развитие предпринимательской инициативы, особенно у специалистов операционных структурных единиц. Стратегический менеджмент становится прерогативой исполнителей, то есть тех, кто проявляет инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии. На этом фоне экономисты советуют использовать наиболее эффективный инструмент по отслеживанию разработки и реализации стратегии и ее соответствию «закону необходимого разнообразия» - создание департамента стратегического реагирования. В первоочередности в компании создается отдел стратегического развития, функционирующий на профессиональной постоянной основе. Подчиняется он непосредственно первому лицу компании. Основными функциями этого отдела являются:

Становление, функционирование и развитие стратегического менеджмента в качестве особой органической подсистемы профессиональной системы менеджмента компании.

Постановка и развитие эффективных стратегических позиций – как постоянных элементов профессиональной деятельности - различных уже существующих специализированных подразделениях компании, в том числе: 1) в департаменте продаж и маркетинга; 2) в финансовом департаменте; 3) в службе планирования; 4) в бизнес – единицах и ключевых производственных звеньях.

Сведение стратегических наработок, подготовленных подразделениями компании, в соответствующую редакцию единой и целостной стратегии.

Интегральный анализ данных стратегического контроллинга, выводы и предложения по коррекции реализуемой общей стратегии компании.

Формализация коррекции первого и следующих форматов общей стратегии в соответствии с поправками, которые представляются ее менеджерами и специалистами в процессе реализации стратегии.

Анализ эффективности конкретных моделей, мероприятий и методов; а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией общей стратегии (стратегической конструкции), т.е. всей стратегической деятельности компании.

На втором этапе реформирования стратегического управления в компании создается Штаб Управления Стратегией (ШУС) и вместе с ним – аппарат штаба. Наряду с представленными функциями отдела стратегического развития штаб выполняет дополнительные задачи и осуществляет более широкий набор функций. Основной приоритет в деятельности Штаба Управления Стратегией отдается сбалансированной системе показателей (ССП или BSC) (Terry S. Brown) [Приложение 11]. Предполагается, что ШУС должен возглавить директор по стратегии - Chief Strategy Management Officer.

ССП используется для разработки программ реализации стратегий развития компаний и формирования состава ключевых показателей результативности (КПР) деятельности.

Основные функции ШУС:

1. Три ключа: новые ключевые функции (процессы), реализуемые ШУС

1.1. Функция хозяина Balanced Scorecard (BSC) , т.е. создание, обеспечение функционирования, совершенствование и развитие ССП данной конкретной компании.

1.2. Каскадирование общей стратегии, т.е. декомпозиция общей стратегии с уровня компании в целом на уровень бизнес -единиц, функциональных служб, отдельных подразделений и т.д. (вплоть до индивидуального уровня - Personal BSC)/

1.3. Стратегическая рефлексия и коррекция общей стратегии, т.е. регулярно – циклический и ситуационно – системный анализ, а также оценка эффективности ССП, стратегической деятельности в целом; разработка проектов изменений общей стратегии.

2. Три интеграции: относительно традиционные функции ( процессы), которые должен интегрировать ШУС

2.1. Бизнес – планирование как органичное эффективное единство формализации общей стратегии и тактического (оперативного) планирования.

2.2. Информирование сотрудников о конкретной общей стратегии, о развитии в компании стратегической деятельности в целом.

2.3. Отбор, классификация и установление приоритетов по проектам( оценка конкретных проектов на соответствие общей стратегии, их идентификация как стратегических, тактических и т.д.)

3. Три координации: относительно традиционные функции (процессы), которые должен координировать ШУС

3.1. Формализация стратегии и бюджетирование (стратегическое, тактическое, проектное и т.д.)

3.2. Согласование личных целей сотрудников с общей стратегией; развитие систем мотивации ( от тактической – к стратегической, стратегическому лидерству и т.д.)

3.3. Распространение передового опыта (best practices), создание, обеспечение функционирования, совершенствование и развитие системы управления знаниями или системы Менеджмент – Научение.

Основные задачи ШУС:

1. Задача «стратегическое развитие». Обсуждаются все ключевые вопросы стратегической деятельности компании и принимаются соответствующие управленческие решения.

2. Задача «контроль процесса». ШУС на регулярных заседания, посвященным результатам деятельности за определенный период, принимает и обсуждает соответствующие отчеты. Наиболее эффективно решается эта задача в ситуации применения компанией ССП.

3. Задача «реализация протокола» - жесткий контроль реализации стратегии по всем ключевым позициям ранее утвержденных протоколов заседаний штаба.[12]