Учебно-методическое пособие Нижний Новгород -2009 Работа утверждена на заседании умс и рекомендована к изданию. Протокол №1 16. 03. 2009 г. Содержание (стр. 7 из 10)
- политико-правовой аспект (трудовое законодательство, налоговая и таможенная политика, патентное регулирование, законодательство об охране среды, регулирование и дерегулирование) изучается, потому что он напрямую связан с властью, которая определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для организации;
- экономическая компонента (инфляция, процентные ставки, уровень безработицы, конъюнктура цен на энергоносители, деловые циклы, состояние спроса) влияет на стоимость всех вводимых ресурсов, способность потребителей покупать определенные товары и услуги, на возможность получения организацией капитала для своих нужд;
- социальная компонента (демографические изменения, система ценностей в обществе, уровень образования, изменения в образе жизни и потребительских вкусах) определяет потребительские предпочтения;
- технологическая компонента (потенциал новых продуктов и рынков, новые открытия, изменения производственных технологий, уровень финансирования НИОКР, новые средства коммуникации) изучается для выявления тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появление новых продуктов.
Основные положения PEST-анализа:
- Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны
- Нельзя полагаться на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
- PEST-анализ не является общим для всех организаций, т.к. для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
Порядок проведения PEST-анализа:
1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
При PEST – анализе необходима фиксация не всех факторов внешней среды, а только тех, которые влияют на деятельность организации. После определения перечня факторов, их необходимо проранжировать по каждой группе в отдельности( наиболее актуальный -1, далее 2,3,4, и т.д.)
| № п/п | Факторы дальнего окружения | Ранг |
| Политические | ||
| 1 |
| |
| 2 |
| |
| 3 |
| |
| 4 |
| |
| 5 |
| |
| 6 |
| |
| 7 | ||
| Экономические | ||
| 1 | ||
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 | ||
| 6 | ||
| 7 | ||
| Социальные | ||
| 1 | ||
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 | ||
| 6 | ||
| 7 | ||
| Технологические | ||
| 1 | ||
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 | ||
| 6 | ||
| 7 | ||
PEST – анализ команды №
| № п/п | Факторы ближнего окружения | Ранг |
| Потребители | ||
| 1 |
| |
| 2 |
| |
| 3 |
| |
| 4 |
| |
| 5 |
| |
| 6 |
| |
| 7 | ||
| Поставщики | ||
| 1 | ||
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 | ||
| 6 | ||
| 7 | ||
| Партнеры | ||
| 1 | ||
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 | ||
| 6 | ||
| 7 | ||
| Конкуренты | ||
| 1 | ||
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 | ||
| 6 | ||
| 7 | ||
3.2. Анализ внутренней среды организации (SWOT – анализ)
SWOT -анализ – аббревиатура английских названий разделов анализа:
Strengths (сильные стороны),
Weaknesses (слабые стороны),
Opportunities (благоприятные возможности),
Threats (угрозы).
Метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Рис. 2. Структура SWOT-анализа
Первые два раздела (SW) относятся к способностям( или отсутствию таковых) организации, последние два (ОТ) касаются характера внешнего окружения. Все данные заносятся в бланк «SWOT –анализа». Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
К сильным сторонам относятся, например, такие внутренние факторы, как: высокое качество товара, конкурентноспособные цены, высокий профессиональны1й уровень и качество подготовки специалистов и др.
К слабым сторонам относятся , например, такие внутренние факторы, как малый размер организации по сравнению с конкурентами, ограниченный бюджет на рекламу, отстраненность сотрудников от проблем управления и др.
Возможности исходят из внешней среды, например, такие как: изменение вкусов потребителей, новые рынки для экспорта, новые внутренние рынки, благоприятные курсы валют, снятие таможенных ограничений и др.
Угрозы исходят из внешней среды, такие , как: выпуск новых товаров конкурентами, появление новых соперников с более дешевым товаром, неопределенность в политике правительства и др.
Основное назначение SWOT – анализа – изучение сильных и слабых сторон деятельности организации с целью приспособления их к изменяющимся условиям внешней среды. Умелое согласование сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами внешней среды является искусством выживания и достижения успеха, мерилом мастерства менеджера.
В результате SWOT – анализа на первом этапе возможно получение в простой и ясной форме наглядного представления о положении организации. На втором этапе необходимо проструктурировать полученные данные, т.е. оценить, насколько правильно выделены сильные стороны, как они соотносятся с перспективами и угрозами. Слабые стороны ослабляют организацию в условиях угроз и препятствуют использованию благоприятных факторов. Структурирование позволяет выделить те области, где необходимы определенные активные действия менеджера.