Учебно-методическое пособие Нижний Новгород -2009 Работа утверждена на заседании умс и рекомендована к изданию. Протокол №1 16. 03. 2009 г. Содержание (стр. 8 из 10)
SWOT – анализ является мощным инструментом для анализа деятельности как всей организации в целом, так и отдельных его подразделений, отделов и служб (или подсистем).
В данной деловой игре используется только первый этап SWOT –анализа: когда составляется перечень сильных и слабых сторон, угроз и возможностей - т.к. нам необходимы не результаты как таковые по этому списку, а конкретное ролевое поведение и работа в группах по каждому сотрудники.
Группа №
Матрица SWOT-анализа
| Сильные стороны 1. 2. 3. 4. 5. 6. | Возможности 1. 2. 3. 4. 5. 6. |
| Слабые стороны 1. 2. 3. 4. 5. 6. | Угрозы 1. 2. 3. 4. 5. 6. |
3.3. SPACE- анализ. Сводный анализ среды организации
Данный анализ стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.
Основные этапы SPACE – анализа:
- ознакомиться с предложенными факторами;
- выбрать вариант ответа;
- оценить каждый показатель от 0 до 5 и по каждому блоку определить средний балл;
определить координаты точек по приведенным формулам и определить набор стратегий для дальнейшей реализации.
Суть этого метода заключается в анализе следующих четырех факторов:
- Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы (СА).
- Факторы, определяющие финансовое положение фирмы (FS).
- Факторы, определяющие стабильность среды (ES).
- Факторы, определяющие привлекательность (потенциал) отрасли (IS).
Методика работы
Руководитель тренинга предлагает анкеты каждому участнику команды, который выставляет оценки по каждому показателю и определяет среднюю оценку по каждому блоку показателей и рассчитывает показатель, определяющий набор стратегий дальнейшего развития. После обобщения результатов командной работы методом рейтингового голосования уточняются командные оценки.
Основная задача – уточнить показатели факторов и определить правильное стратегическое направление. Каждый фактор содержит перечень показателей, которые необходимо оценить по 5- балльной шкале. Затем произвести соответствующие расчеты. Полученные данные представляют собой координаты, которые наносятся на график.
Результаты работы
1. Заполненные участниками бланки передаются для обобщения руководителю игры.
2. Обобщенные ответы SPACE – анализа в дальнейшем будут использованы для разработки стратегии дальнейшего развития организации.
SPACE – анализ
| Показатели конкурентных преимуществ | Оценка |
| 1. Доля бизнеса компании в отрасли | 012345 |
| 2. Изменение уровня персонала | 012345 |
| 3. Наполнение портфеля заказами | 012345 |
| 4. Приверженность потребителей к продукции компании | 012345 |
| 5. Финансовое положение компании | 012345 |
| 6. Состояние бизнеса у конкурентов компании | 012345 |
| 7. Уровень деловых связей | 012345 |
| КП = сумма / 7 = | |
| Показатели стратегического потенциала | Оценка |
| 1. Возможности выхода на новых клиентов | 012345 |
| 2. Возможности определения и диагностики проблем клиента | 012345 |
| 3. Научно-исследовательский потенциал | 012345 |
| 4. Внедренческий потенциал. Возможности поддержки и сопровождения | 012345 |
| 5. Уровень исследования и экспертизы проблем клиента | 012345 |
| 6. Уровень новизны идей и рекомендаций | 012345 |
| 7. Эффективность внедрения разработок | 012345 |
| 8. Учебно-методический уровень | 012345 |
| СП = сумма /8 = | |
| Показатели привлекательности отрасли | Оценка |
| 1. Вероятность вытеснения продукции компании продуктом-заменителем | 012345 |
| 2. Уровень покупательской способности в данной отрасли | 012345 |
| 3. Способность покупателей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли | 012345 |
| 4. Уровень спроса на данный продукт на рынке | 012345 |
| 5. Вероятность появления в отрасли новых компаний-конкурентов | 012345 |
| 6. Требования, предъявляемые потребителями к качеству продукта | 012345 |
| 7. Степень соперничества между основными конкурентами | 012345 |
| ПО = сумма / 7 = | |
| Показатели условий бизнеса | Оценка |
| 1. Условия для внедрения новых технологий | 012345 |
| 2. Политические условия | 012345 |
| 3. Макроэкономические условия | 012345 |
| 4. Государственно-правовые условия | 012345 |
| 5. Социальные условия | 012345 |
| 6. Культурные и демографические условия | 012345 |
| 7. Географические и климатические условия | 012345 |
| УБ = сумма / 7 = |
Результаты SPACE – анализа
Основная задача метода - уточнить показатели факторов и определить правильное стратегическое направление. Обобщенные ответы SPASE – анализа помогут разработать компании стратегию дальнейшего развития организации.
X= (ПО+КП) – 5 =
У= (УБ+СП) – 5 =
Отложив по осям координат полученные результаты х и у получаем
координаты стратегического потенциала компании
SPACE-анализ
Этап 4. Проект «Стратегия развития организации на период до 2012 года»
Теоретически, разработку проекта можно начинать с любого вопроса. Однако при этом существуют ключевые вопросы, без ответа на которые можно потратить много времени на поиски окружного пути. Таким ключевым вопросом является «Кому нужен наш проект?» Затем «Какая проблема мешает им жить счастливо?» Здесь наиболее важно обсуждать не проблему вообще, а проблемы, существующие для выбранной целевой группы, и, которые могут препятствовать осуществлению выбранного проекта. Если действительно удалось выйти на проблемы проекта, то обычно достаточно легко становится сформулировать такие их причины, на которые уже могут быть направлены реальные действия. Необходимо обратить внимание на то, что проблема не может быть сформулирована как отсутствие чего-то. Проблема – это то, что есть, а не то, чего нет
Один из методов, который помогает выделить существующие проблемы, является «Дерево проблем».
Построение «Дерева проблем».
Необходимо заметить, что в процедуры данного метода встроено упражнение «Групповая дискуссия».
Данный метод проходит с использованием следующих процедур:
- мозговой штурм;
- процедура ранжирования проблем;
- выработка «идей»;
- анализ проблем и «идей», рассмотрение альтернатив «за» и «против»;
- оптимизация «идей» применительно к существующему опыту решения проблем.
Порядок проведения данной процедуры:
1. Сначала участники проходят процедуру мозгового штурма, результат которой должен быть список проблем существующих на предприятии и которые необходимо преодолеть для реализации проекта «Стратегия развития предприятия».
Мозговой штурм из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, во втором – обсуждение выявленных проблем, их оценка и выработка коллективной точки зрения. Первый тур проводится так, чтобы каждый мог свободно высказать своё мнение. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказывающегося от скованности. Любая высказанная идея должна быть обсуждена и не может объявляться ложной, если даже она представляется ведущему заседание почти заведомо бесперспективной. Во втором туре из выявленных в первом туре факторов оставляются лишь наиболее существенные. Для того, чтобы сделать это обоснованно, эти факторы оцениваются критически.
2. После того как участники составили список наиболее существенных проблем, они должны проранжировать их в порядке значимости. Это может выглядеть следующим образом: первая проблема наиболее значимая среди всех остальных, вторая наименее значимая, чем первая и наиболее значимая, чем остальные, и т.д.
3. Далее происходит выработка и оценка «идей» в контексте преодоления выявленных проблем. В данном случае «идеей» мы фактически называем задачу, решение которой способствует уничтожению одной из причин возникновения проблемы, либо изменит сам характер проблемы.