1.Рассмотреть SWOT-матрицу. составленную ОАО “Яртелеком”
| Таблица 1. SWOT-анализ | |
| Сила: | Слабость: |
| - признанный лидер рынка; - собственная технология; - более низкие издержки (преимущество по издержкам); - опыт в разработке новых услуг; - проверенный менеджмент; - лучшие возможности предоставления услуг - превосходные технологические навыки ; | . - внутренние производственные проблемы; - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; - недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии. |
| Возможность: | Угроза: |
| способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; - пути расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; - способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; - ослабление позиций фирм-конкурентов; - возможность быстрого развития в связи с резким спроса на рынке; - появление новых технологий; | - выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; - медленный рост рынка; - растущая требовательность покупателей и поставщиков; - изменение потребностей и вкусов покупателей; - неблагоприятные демографические изменения |
2. Оценить все параметры матрицы (выделив главные силы, слабости, возможности, угрозы) и ответить на следующие вопросы, заполнив таблицу.
| Что делать? | |
| Что развивать? | |
| С чем бороться? | |
| Что исключить? |
3. Определить содержание (что будет делать организация) и вид стратегии организации (см. теоретический минимум)
4.4.Упражнение по теме «Мотивация»
Студенту рекомендуется прочитать данную ситуацию и ответить на тестовые задания к ситуации.
Ситуация. Когда в 1994 г. Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного Подмосковного мясокомбината, предприятие находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос по 20 % в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточно внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки, путая, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции, добавляя в нее не те добавки, плохо перемешивая состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение 8 часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.
Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий. Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за определение улучшений в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Вместо увольнения было решено, что их переподготовка пройдет прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.
Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, например, работники предприятия оценивались:
· по их вкладу в групповую работу;
· по тому, как они общаются с членами группы;
· по их отношению к групповой работе как таковой;
· по дисциплине посещения работы;
· по соблюдению техники безопасности.
Кроме всего прочего, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения о графике работы, требуемом бюджете, по измерению качества и по обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.
Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующими причинами:
1 . Люди хотят быть великими. И если это не так, то случается это по причине того, что этого не хочет руководство.
2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.
3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.
4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.
5. Любой работник способен научиться выполнять много разнообразных новых задач в рамках своей работы.
6. Результаты деятельности предприятия показывают мне, кто я есть и что есть моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам компании в целом.
Тест к ситуации «Мотивация работников комбината»
1.Что описывает данная ситуация?
A. мотивацию;
B. мотивационную программу.
2. Проблему комбината можно сформулировать так:
A. объем продаж снизился на 20%;
B. работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы;
C. работники не делали в течение дня то, что нужно было делать.
3.Основные мероприятия мотивационной программы - это:
A. участие работников в принятии решений; разделенное участие в результатах работы; групповое принятие решений о вознаграждении по каждому сотруднику;
B. организация бригад; выработка новой технологии, создание критериев оценки по результатам работы;
C. участие работников в принятии решения по определению качества товара; переподготовка кадров.
4. Что являлось мотивом того, что работники сами были заинтересованы в качестве продукции?
A. удовлетворенность работой;
B. рабочая обстановка;
C. сама работа (содержание).
5. Какие маркетинговые исследования проводились на комбинате?
A. посредством обратной связи рабочие получали информацию о потребностях клиента;
B. маркетинговые исследования не проводились;
C. посредством обратной связи осуществлялась информация о том, специалисты какого уровня востребованы на рынке труда.
6.В чем смысл разделенного участия в результатах работы мясокомбината?
A. разработана система вознаграждения, по которой руководитель оценивал подчиненных;
B. доналоговая прибыль делилась между всеми работниками предприятия;