6.29 Рисками использования стратегии фокусирования являются:
1) конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации;
2) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;
3) рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;
4) отсутствие каналов распределения новой продукции.
6.30 Для использования стратегии синергизма предприятию необходимы следующие рыночные условия:
1) различия в товарных марках мало ощутимы для покупателей;
2) совместное владение ресурсами и сферами деятельности;
3) добровольное объединение усилий;
4) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.
6.31 Рисками использования стратегии низких издержек являются:
1) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;
2) большие затраты и связанный с ними высокий коммерческий риск;
3) уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;
4) появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;
5) изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.
6.32 Можно ли привести примеры отраслей, где одни предприятия используют стратегию лидерства в издержках, другие – стратегию дифференциации, третьи – стратегию рыночной ниши? Что можно сказать о таком рынке?
6.33 Какую конкурентную стратегию вы можете предложить для небольшой фирмы, которая имеет специализированные ноу-хау и пользуется мировой известностью, но ресурсы которой ограничены?
6.34 Ситуационная задача «Сделаем Украину мобильной»
Зарождение рынка мобильной связи в Украине пришлось на 90-е – проблемные годы становления независимости нашей страны. В 1993 г., через полгода после образования СП «Украинская мобильная связь», в коммерческую эксплуатацию была запущена первая сеть мобильной связи в Украине. Связь была доступна только в Киеве и только избранным. Для подключения к единственному оператору надо было сразу одолеть барьер в 3 тысячи долларов (телефон - $2-3 тыс., подключение - $500, абонплата - $200, оплата разговора - $0,5-1 за минуту). К концу 1993 г. насчитывалось уже 2,8 тыс.абонентов мобильной связи.
В 1996 г. связь от UMC уже была доступна во всех областных центрах Украины, покрытие составляло уже 42% территории страны. Но в этом же году UMC перестала быть монополистом – на рынке сотовой связи появились бренды-конкуренты – Golden Telecom и DCC. Это вынудило компанию сегментировать рынок и впервые снизить цены на свои услуги. Кроме того, появление конкурентов заставило UMC увеличить затраты на рекламу.
Новый скачок в развитии рынка мобильной связи произошел в 1997 г. с введением в коммерческую эксплуатацию новой сети стандарта GSM-900. Произошел всплеск подключений к сети. Несколько сдерживали цена (около $400) и незначительное покрытие новой сетью территории Украины. В этом же году со своей сетью на рынок вышла компания «Киевстар». Рост конкурентов вел к дальнейшему снижению цен у UMC, новым расходам на спонсорские акции.
Очередной и самый значимый шаг по продвижению мобильной связи в массы – введение предоплаченой связи. UMC стала предоставлять этот вид услуг в 1999 г. под брендом SIM-SIM. Начиная с 2000 г. предоплаченнной связью пользуется основная часть абонентов компании (в 1 квартале 2004 г. – 81 %).
Первоочередной стратегической задачей компании UMC было выделение наиболее перспективных ниш на рынке и приоритетное развитие именно этих услуг компании. UMC сконцентрировалась на корпоративных и контрактных абонентах Основной конкурент – «Киевстар», наоборот, сделал ставку на припейд-абонентов. В итоге UMC проиграла гонку по расширению клиентской базы до 1 млн. человек. В результате рыночная доля компании упала до рекордно низкого показателя – около 43 %. Руководство компании считает, что UMC обеспечила себя «дорогими» клиентами и, соответственно, прибылью.
Быстрый рост количества абонентов сети отрицательно сказывался на качестве услуг компании. С февраля 2001 г. установлено оборудование нового стандарта – GSM-1800, специально предназначенного для работы в сетях с повышенным трафиком.
Сегодня стало уже аксиомой то, что оператору мобильной связи для достижения успеха нужно не только предоставлять услуги речевой связи и модернизировать их, но и оказывать комплекс услуг по передаче данных. UMC поочередно ввела посекундную тарификацию звонков, совместно с банками внедряет мобильный банкинг, вводит услугу GPRS. Но были мало востребованные абонентами нововведения, например, голосовая почта – ее используют только 5% абонентов. Это не окупает затрат компании, но она не сдается.
В 2003 г.компания решила стать лидером по количеству пользователей сети. В то время рынок был как раз в ожидании третьего оператора. Ходили разные слухи, кто же им станет. UMC внедрила виртуального оператора «Джинс» (по сути, «Джинс» - новый тарифный план предоплаченной связи под отдельным брендом). Главной предпосылкой внедрения «Джинс» было наличие оставшегося неподключенным к мобильной связи сегмента – студентов, школьников и др. Целью было развеять оставшийся миф, что UMC – дорогой оператор. Судя по данным компании, это ей удалось, у «Джинс» уже более 1 млн. пользователей.
В немалой степени рост абонентской базы «Джинс» произошел благодаря акциям компании по раздаче бесплатных подключений. Следствием стали «однодневные» пользователи мобильной связи, выбрасывающие номер по достижении нулевого баланса на счете. Однако руководство компании считает, что UMC сделала реальным подключение к сети для слоев населения, которые раньше и не думали о мобильной связи. Впоследствии пользователи к ней привыкают и становятся постоянными. Компания ожидает дальнейшего роста абонентской базы «Джинс», а для этого намерена и впредь предлагать доступные цены абонентам виртуального оператора.
Появление 2 марта 1999 г. нового вида услуг – коротких текстовых сообщений (SMS) – долго оставалось «незамеченным». В то время они казались невостребованными. Впоследствии, когда к сети стало подключаться все больше молодежи, SMS-сервис стал одним из самых прибыльных для оператора.
Ситуация с мультимедийными сообщениями (MMS), введенными UMC в 2003 г., может оказаться аналогичной ситуации с SMS. Основными пользователями, очевидно, станут те, чья работа связана с передачей графических изображений, а также молодежь. Пока же MMS особым спросом не пользуются. Ситуацию могут изменить снижение цены за отправку мультимедийного сообщения, а также рост парка мобильных трубок, поддерживающих MMS.
Компанией UMC планируется специальное предложение для журналистов и людей, которые редко говорят по мобильнику, а чаще отправляют e-mail.
Прогноз руководства компании UMC: «Рост количества абонентов не замедлится еще года два-три, пока не будет 20 млн. пользователей мобильной связи». Основная проблема – недостаток частот для связи, что ощущается уже сейчас, а в дальнейшем будет только обостряться.
Вопросы для обсуждения:
1. Определите конкурентные преимущества компании UMC.
2. Проанализируйте методы управления конкурентным потенциалом компании.
3. Приведите примеры выработки стратегии поведения компании UMC на рынке.
4. Может ли компания одновременно придерживаться стратегии лидерства в издержках и дифференциации?
5. Какие рыночные ниши заняли компания UMC и оператор «Джинс»?
6. Определите существующую стратегию поведения и выделите цели компании UMC на рынке.
6.35 Ситуационная задача «Мобильный оператор в полоску»
Все началось как в 1991 г. 25-летний Оги Фабела – американский предприниматель в поисках деловых партнеров прибыл в Россию. Окончив Стэндфордский университет, он успел два года поработать в Японии. Вернувшись на родину, вместе с отцом приобрел компанию Plexsys, производящую оборудование для сетей сотовой телефонии.
Через посредника Фабела вышел на Центральное научно-производственное объединение (ЦНПО) «Вымпел» и добился встречи с его руководством. На ней присутствовал представитель конверсионного направления Радиотехнического института имени Минца (РТИ) Дмитрий Зимин. Через пару месяцев после совещания в «Вымпеле» Фабела пригласил российскую делегацию к себе на родину, чтобы показать фабрику в Чикаго.
После встречи Зимин и Фабела решили вместе заниматься мобильной связью, и в 1992 г. зарегистрировали предприятие «Вымпелком». Учредителями новой компании стали многие структуры, в том числе ЦНПО «Вымпел», РТИ, КБ «Импульс». О доходности этого бизнеса тогда никто и не думал.
Первая проблема, с которой столкнулась компания, - отсутствие свободных радиочастот. Диапазоны, выделенные для мобильной связи, в Москве тогда занимали «Московская сотовая связь» (МСС) и «Мобильные ТелеСистемы» (МТС).
«Вымпелком» обнаружил свободное место на частоте 800 МГц, где можно было использовать американский стандарт AMPS. Воспользовавшись своими связями в оборонке, Зимин уговорил военных освободить этот диапазон, и в январе 1993 г. «Вымпелком» получил лицензию.
Новый оператор изначально находился в очевидно проигрышном положении. Его основные конкуренты, МСС и МТС, имели мощную политическую поддержку, за ними стояли сильные иностранные инвесторы.
Однако у AMPS обнаружилось два преимущества. Во-первых, он был старше GSM, поэтому его оборудование дешевле и надежнее. Во-вторых, в ниши государственных стандартов устремились городские телефонные сети, обладавшие всеми недостатками, присущими госучреждениям. Они оказались менее оперативными, чем операторы AMPS.
Успех также объяснялся энтузиазмом и профессионализмом. В компаниях-конкурентах работали в основном наемные работники. Учредители, как правило, западные компании, набирали сотрудников, которым сами не доверяли. В свою очередь, в компании «Вымпелком» была команда энтузиастов, работавшая дни и ночи. Кроме того, с самого начала в компании работали профессионалы. Специалисты говорят, что Зимину удалось построить одну из лучших в мире сетей в стандарте AMPS. Ее отличало грамотное размещение станций, свободный доступ, высокое качество связи. Более того, фактически конкурируя с аналоговым NMT, Зимин уже в сентябре 1994 г., как только стало технически возможным, начал преобразование своей сети в цифровую на базе стандарта DAMPS. Кроме технических вопросов, был сделан существенный прорыв в маркетинге.