2. Что обеспечивает эффективность деятельности фирмы?
8.41 Ситуационная задача «Нужен ли европейский зонт японским потребителям?»
Европейская фирма, марка которой известна широким кругам потребителей в мире, приняла решение о выходе на рынок Японии с предложением некоторых потребительских товаров. Для проведения пробных продаж были выбраны зонтики.
Вследствие частых дождей в Японии зонтики стали важной частью повседневной жизни. Больше всего осадков выпадает в июне и июле, и расходы на покупку зонтиков в семьях в это время самые большие. Зонты любых размеров, складные и обычной формы доступны для мужчин, женщин и детей. Для женщин также существуют как зонты от дождя, так и специальные зонтики от солнца. Ежегодно расходы на покупку зонтиков на семью составляют 1544 йен, это примерно столько же, что и пять лет назад. Количество зонтов, покупаемых ежегодно на семью, в среднем составляет 1061 йен. Импорт зонтов, который в 1987 г. равнялся 18,3 млрд. йен, возрос в 1989 г. до 29,2 млрд. йен, тем самым проявляя устойчивую тенденцию к возрастанию.
В основном женщины в Японии имеют два-три длинных зонта и один-два складных, всего три-пять зонтиков. Ливни в Японии – обычное явление, есть даже сезон дождей перед летом, поэтому большинство женщин вынуждены иметь несколько зонтиков. Дождь часто начинается неожиданно среди дня, и больше половины девушек и женщин носят зонты с собой в школу или на работу, чтобы в случае необходимости ими воспользоваться. Это чаще всего – складной зонтик.
Только небольшое число женщин (0,6 %) пользуется зонтами, изготовленными в США или в Европе; ранее же ими пользовались только 0,3 % опрошенных. Если говорить о будущем, то импортным товаром предполагают пользоваться уже 3 % женщин, это намного больше, чем в предыдущие годы. Ясно, что некоторые женщины, которые не использовали импортные зонты ранее, хотели бы их использовать в будущем.
59 % женщин сказали, что если, выходя из дома, они заметят, что возможен дождь, то возьмут зонтик с собой; собираясь уходить, они обращают внимание на погоду. В то время как многие, попадая под дождь, продолжают идти без зонта, 47 % опрошенных сказали, что они купят в этом случае дешевый зонт. В Японии очень легко купить дешевый зонт в магазинах около станций метро или писчебумажных магазинах, где во время дождя зонты выставляются на витринах.
При покупке зонта наибольшее внимание уделяют долговечности данного товара, при этом некоторые предпочитают яркий, необычный дизайн, другие – простой дизайн определенного цвета. Большие зонты более популярны, нежели маленькие, в то же время только 15 % женщин покупают зонты известной им товарной марки или с необычной формой ручки. У женщин в возрасте 20 лет большие зонтики более популярны, чем среди других возрастных групп, и их приверженность товарной марке наиболее сильна. Женщины, которые предпочитают зонты американского или европейского производства, тоже находятся, как правило, в возрасте 20 лет и живут чаще в больших городах, нежели за городом.
Маркетинговые исследования потребительских предпочтений показали следующие результаты.
1. Страна-производитель используемого товара: Япония (в настоящее время и ранее) - 83,2 %;
США или страны Европы (в настоящее время) - 0,6 %;
США или страны Европы (ранее) - 0,3 %;
другие страны (в настоящее время и ранее) - 2,2 %.
2. Перспективы использования товаров: предполагают использовать товар в будущем – 100 %;
не обращают внимания на страну-производителя - 56,2 %;
предпочитают товар США или Европы - 3,1 %;
предпочитают товар Японии - 40,8 %;
предпочитают товар других стран - 0,5 %;
не предполагают использовать товар в будущем – 0 %.
Некоторые дополнительные сведения были получены при опросе выборочным методом «face to face», когда респондентам задавали два вопроса.
В результате обработки данных получена следующая информация:
Сколько у вас зонтов (вместе длинные и складные)? 1 - 2,5 %; 2 - 13,3 %; 3 - 20,6 %; 4 - 20,9 %; 5 - 17,6 %; 6 и больше - 24,8 %; не ответили - 0,4 %.
Что бы вы сделали, если начался дождь, а у вас нет зонта?
подожду пока дождь закончится - 19,7 %;
пойду дальше, если дождь не очень сильный, - 49,7 %;
пойду дальше, даже если дождь сильный, - 1,2 %;
куплю дешевый зонт - 47,0 %;
поеду на такси - 28,9 %;
не ответили - 0,5 %.
Вопросы и задания:
1. Считаете ли вы целесообразным выход европейской фирмы на японский рынок зонтов? Приведите данные, подтверждающие (или опровергающие) положительное решение вопроса.
2. Какой вид зонтов вы посоветуете фирме предложить японским покупателям и почему?
3. Какую рыночную стратегию и стратегию сбыта, по вашему мнению, следует выбрать фирме?
4. Какие способы продвижения товара вы порекомендуете фирме?
5. Какие отличительные особенности и конкурентные преимущества должна обеспечить фирма для своего товара? На какой основе ей следует разработать позиционирование своего предложения?
8.42 Ситуационная задача «Проблема кадров в компании»
Компания «Аранта» - один из ведущих игроков в своем секторе рынка – занимается продажей комплектующих для деревообрабатывающих и мебельных предприятий. В компании более ста сотрудников, средний срок работы в компании пять лет. Руководит компанией ее владелец Андрей Маралов, которому удалось собрать эффективную команду молодых, прогрессивных руководителей. Управление персоналом в отдельную службу не выделено, всеми вопросами, включая поиск, обучение, развитие персонала, занимаются руководители отделов. Каждому из них в начале года выделяется бюджет на обучение персонала. Выбор тренинговых компаний происходит по рекомендации друзей, коллег и знакомых.
Особое место в компании занимает отдел продаж, в котором работают 26 человек. В его структуре несколько групп, каждая из которых занимается продажей своего продукта. Уже два года отделом руководит Иван Коломенцев, работающий в компании шесть лет, обладающий авторитетом в компании. В том, что выручка компании за последние два года выросла на 30 %, есть и его заслуга. Иван по-настоящему радеет о своем деле, при этом он достаточно демократичный руководитель, прибегающий к единовластию только в особых случаях. Перед тем, как принять решение, он часто спрашивает точку зрения своих сотрудников, давая им тем самым почувствовать себя причастными к развитию отдела.
Ивану казалось, что он построил крепкий отдел продаж, внедрив систему внутреннего обучения новичков. После его назначения руководителем отдела он сразу же, при поддержке директора компании, ввел новую систему бонусов, которая предполагает премирование сотрудников за их личные результаты и за результаты отдела в целом. К тому же Иван ввел систему распределения клиентов, которая заключается в закреплении каждого клиента за персональным менеджером: с клиентом велась кропотливая работа, выстраивались партнерские отношения. В случае отсутствия менеджера клиента его заказ принимал коллега и при первой же возможности передавал информацию менеджеру.
Некоторое время назад в отделе начались проблемы. Все чаще стали звучать вопросы «Почему именно я должен отвечать на звонок «не моего» клиента? Почему я трачу на него силы, а выручка от этого клиента идет не в мой план, а в план того, кто отсутствовал? При этом, когда меня нет на месте, моего клиента не подхватывают, а просто говорят «Перезвоните позже». В итоге было решено создать новую систему бонусов, которая предполагает оплату любого усилия со стороны сотрудников.
Тем не менее, атмосфера в отделе стала прохладной, пропал дух взаимозаменяемости, который Иван всячески поддерживал в отделе все эти два года. Если раньше сотрудники проводили вместе время и после работы, спонтанно собираясь, например, в кино, то теперь это стало большой редкостью.
Кроме того, в отделе стали образовываться коалиции, и столкновения их мнений происходило каждый раз на собраниях отделов. Порой казалось, что конфликты вспыхивали на пустом месте. Все чаще руководителю приходилось стучать «кулаком по столу» и принимать решения единолично, хотя это было совсем не в стиле компании.
После того, как Иван получил заявление об уходе от одного из самых успешных менеджеров Ольги Слепцовой стало понятно, что ситуация сама не разрешится и нужно срочно что-то делать...
Вопросы для обсуждения:
1. Какая кадровая политика проводилась в компании?
2. С какими проблемами столкнулось руководство компании?
3. Правильно ли проводилась оценка персонала в компании?
4. Дайте рекомендации руководству компании «Аранта» по решению кадровых проблем?
8.43 Ситуационная задача «Развитие бизнеса компании»
Коммерческая группа «Магазин готового бизнеса» сообщает о завершении очередной сделки. Была продана кондитерская компания, входящая в число лидеров N-го рынка производства тортов. Стоимость сделки составила 350 тыс. долларов.
Данный проект представляет интерес в нескольких отношениях. Хотя стоимость этого предприятия оказалась несколько ниже типичного проекта (средняя цена проданного нами бизнеса в 2004 году составляет 570 тыс. долларов), однако консультанты организовали сделку так, что продавцы фирмы смогли выйти из дела с максимальной выгодой для себя (реально они получили сумму, большую, чем номинальная стоимость бизнеса).
При этом были максимально учтены интересы приобретателей. Ими выступили непрофессиональные (частные) инвесторы – именно они чаще всего вкладывают средства в покупку производственных компаний, стоящий менее 800 тыс. долларов. Характерно, что покупателями стали старые клиенты нашей компании, ранее обращавшиеся с запросом по поводу приобретения других предприятий. По сути, сейчас формируется определенный круг инвесторов, отслеживающих все новые предложения о продаже бизнеса и оценивающие перспективность вложения средств в их покупку.
В продаваемой компании многие бизнес-процессы были «завязаны» на ее собственниках, в свое время создавших фирму «с нуля», вложивших в ее развитие немало сил. Была заключена договоренность, по которой старые владельцы сопровождали деятельность приобретателей в течение двух месяцев, консультанты подготовили специальный план вхождения в бизнес инвестора. Это позволило минимизировать риски вложения средств в покупку данного предприятия. Были предприняты и другие действия, способствовавшие повышению инвестиционной привлекательности предложения, - например, был заключен долгосрочный договор аренды, расширен ассортимент производимой продукции.