Введена должность корпоративного секретаря, который является связующим звеном между акционерами, наблюдательным советом и правлением. Раньше такие функции исполнял РR-менеджер, сейчас – юрист.
Через четыре месяца после принятия корпоративного кодекса концерн «Галнафтогаз» получил 23 млн. долларов кредита от Черноморского банка торгового развития. В 2005 году Международная финансовая корпорация (МФК) и Европейский банк реконструкции и развития предоставили компании по 25 млн. долларов кредитов. «Я думаю, что мы получили бы кредиты и без внедрения западных принципов корпоративного управления, - считает директор по инвестициям Универсальной инвестиционной группы Андрей Худо. – Но, думаю, ставки были бы выше». При этом он уверен, что во многом благодаря построению четкой управленческой системы компания недавно разместила 18% акций среди портфельных инвесторов, для которых значение корпоративного управления даже больше чем международный аудит. Это подтверждает и мнение авторитетных экспертов: чем прозрачнее компания и выше уровень защиты прав акционеров, тем больше инвестиции она может привлечь.
Вопросы для обсуждения:
1. Какие изменения произошли в концерне при внедрении корпоративных систем управления?
2. Назовите принципы корпоративного управления, которыми начал руководствоваться концерн.
3. Существует ли взаимосвязь между внедрением прогрессивной системы корпоративного управления и получением кредитов? Обоснуйте свой ответ.
1.34 Ситуационная задача «Проблемы корпоративного управления в Украине»
Несколько лет назад иностранные инвесторы планировали вложить средства в одно крупное предприятие. Уже были достигнуты четкие договоренности, но вдруг председатель правления попал в аварию. За то время, пока он лежал в тяжелом состоянии в больнице, компания практически перестала работать. В итоге иностранный инвестор потерял к ней интерес. Проблема заключалась в том, что всей важной для бизнеса информацией владел только председатель правления. Срывы крупных контрактов, о которых знал только он, «положили» предприятие. Похожая схема управления бизнесом широко распространена в Украине. Основная часть системы корпоративного управления в классическом варианте напоминает треугольник, который состоит из владельца бизнеса, совета директоров (наблюдательного совета) и менеджеров. Во многих украинских акционерных обществах собственники сами руководят финансово-хозяйственной деятельностью и часто входят в состав совета директоров. Таким образом, треугольник превращается в точку.
По данным исследования «Практика корпоративного управления в Украине», проведенного МФК по итогам 2004 года, в 30 % акционерных обществ самым первым крупным акционером является председатель правления. Второй крупнейший акционер входит в состав исполнительных органов почти в 22 % обществ.
Наблюдается тенденция к сокращению количества членов наблюдательного совета – в среднем до трех человек, хотя в классическом варианте минимальная планка – семь участников. При этом в украинских акционерных обществах наблюдательный совет часто является формальной структурой, тогда как в ведущих мировых компаниях – это штаб стратегического управления. Проблема в том, что полномочия, которые по стандартам прогрессивного корпоративного управления должны относиться к компетенции наблюдательного совета, уставом компаний отнесены к компетенции общего собрания или исполнительного органа. Кроме того, у людей, входящих в наблюдательный совет, часто очень низкая квалификация. Многими компаниями на самом деле руководят представители крупного акционера, так называемые «засланные казачки». Хотя формально существует директор, подписывающий документы и практически ничего не решающий. Сейчас институт представителей потихоньку начинает отмирать: «засланные казачки», не имеющие необходимой квалификации, довели до банкротства не одно предприятие.
Вопросы для обсуждения:
1. Применялись ли принципы корпоративного управления на предприятии, председатель правления которого попал в аварию? Какие факты свидетельствуют об этом?
2. Какие принципы корпоративного управления применяются на украинских предприятиях?
3. Какая схема управления бизнесом широко распространена в Украине? Является ли она эффективной?
4. Какие проблемы наблюдаются в украинских компаниях?
5. Дайте рекомендации по устранению выявленных проблем.
1.35 Ситуационная задача «Корпоративное управление финансовой группой «ТАС»
В настоящее время организационная структура финансовая группа «ТАС» претерпевает существенные изменения. За последние 2 года достаточно четко выкристаллизовался корпоративный центр и 4 относительно автономных бизнес-направления разной отраслевой принадлежности: банковское, страховое, промышленное (формально не входящее в состав финансовой группы, но связанное с ней) и функционально-инфраструктурное (общие для группы компаний службы - юридическая, кадровая, бухгалтерская и т. п.). И следующим шагом стало реформирование этой конфигурации в соответствии с классическими принципами корпоративного управления. А это, в свою очередь, предполагает усиление роли наблюдательного совета как института, обеспечивающего эффективный контроль акционеров над функционированием бизнес-системы. Представители корпоративного центра, не являющегося де-факто холдинговой компанией, входят в состав наблюдательных советов отдельных компаний, тем самым, объединяя их системой перекрестного участия в управлении.
Финансовая группа «ТАС» рассчитывает принять участие в проекте Международной финансовой корпорации, входящей в структуру Мирового банка, «Корпоративное управление в Украине». Одной из новаторских для нашего рынка технологий, которую мы планируем применить, является введение в состав наблюдательных советов компаний независимых директоров. К сожалению, в соответствии с украинским законодательством, в состав этих органов корпоративного управления могут входить только акционеры. Однако мы надеемся создать механизм для устранения этого препятствия. В наблюдательные советы акционерных обществ системы финансовой группы «ТАС» планируется ввести экспертов из ведущих аудиторских и консалтинговых компаний, которые будут представлять интересы собственников акций на основании выданных ими доверенностей, но, по своей сути, будут являться независимыми.
Общеизвестно, что соблюдение компанией или группой компаний Принципов корпоративного управления ОЕСР, означает на практике прозрачность структуры собственности. Это делает бизнес более интересным для иностранных инвесторов и облегчает доступ на рынки внешних заимствований – то есть к более дешевым финансовым ресурсам, чем внутри страны.
Сегодня мы «доросли» до того уровня развития рыночных отношений, что спрос на финансовые услуги уже определяет не их стоимость, а скорость обслуживания и качество работы персонала. Соответственно, мы стараемся, с одной стороны, оптимизировать продуктовую линейку всех бизнес-направлений и осваивать передовые технологии их продажи, и с другой, - уделяем особое внимание обучению персонала и развитию корпоративной культуры. Сотрудники банковских бизнес-единиц финансовой группы «ТАС» часто стажируются в зарубежных банках. Уже реализован проект внедрения стандартов корпоративной культуры (пока лишь для АКБ «ТАС-Комерцбанк») на нормативном уровне – в формате специально разработанного Корпоративного кодекса.
С «ТАС» тесно связан ряд промышленных компаний. Поэтому вполне закономерно, что сейчас рассматривается вопрос о трансформации финансовой группы в индустриально-финансовую. Это предполагает существование управляющей компании и ее дочерних предприятий, которые бы управляли корпоративными правами всех существующих бизнес-структур.
Прежде всего, за счет создания холдинга с такой структурой будет обеспечена интеграция управления, которая сегодня достигается путем перекрестного участия топ-менеджеров в наблюдательных советах. В результате можно будет консолидировать финансовые показатели (валюту баланса, прибыль) в рамках однородных сфер бизнеса, внедрить единые стандарты планирования и бюджетирования. А плавная интеграция розничных сетей банков и страховых компаний позволит получить ощутимый экономический эффект и на операционном уровне.
Вопросы для обсуждения:
1. Есть ли в этой системе управления какие-то «изюминки», отличающие ее от привычной украинской практики?
2. Какую цель преследует руководство финансовой группы «ТАС», уделяя настолько пристальное внимание качеству корпоративного управления?
3. Как расставлены приоритеты в отношении применения управленческих технологий на уровне регулярного менеджмента?
4. Какое будущее ожидает организационную структуру финансовой группы «ТАС»?
5. Каких конкурентных преимуществ это позволит добиться?
1.36 Ситуационная задача «Принципы корпоративного управления группы компаний «РЕГИОН»
Группа компаний «РЕГИОН» уже более десяти лет работает на рынке ценных бумаг, завоевав за это время доверие клиентов, партнеров и профессионального сообщества. Два года назад старейшая в группе Инвестиционная компания «РЕГИОН» перешла в новое качество. Теперь компания не является профессиональным участником рынка ценных бумаг, а выступает на нем в качестве инвестора. При этом, являясь ядром целой группы компаний, ИК «РЕГИОН» определяет стратегию, управляет пятью дочерними структурами, которые представлены практически во всех сегментах российского финансового рынка, а также контролирует и обслуживает их работу. За ИК «РЕГИОН» остаются такие ключевые функции, как единое аналитическое, юридическое, организационное обслуживание и финансовый контроль. Все это позволяет Инвестиционной компании «РЕГИОН» задавать и контролировать общие стандарты управления, используемые компаниями Группы.