3) диалоговой управленческой формы.
10.21 Главный рычаг воздействия на персонал – деньги характерен для:
1) коллективистской управленческой формы;
2) рыночной управленческой формы;
3) демократической управленческой формы.
10.22 Главный рычаг воздействия на персонал – силовое воздействие характерен для:
1) коллективистской управленческой формы;
2) рыночной управленческой формы;
3) бюрократической управленческой формы.
10.23 Диалоговая управленческая форма характеризуется:
1) распределением управленческих функций;
2) единоличным принятием решений;
3) рынок – основное мерило эффективности.
10.24 Если решения принимаются вышестоящим руководителем, то это характерно для:
1) бюрократической управленческой формы;
2) демократической управленческой формы;
3) коллективистской управленческой формы.
10.25 Главный рычаг воздействия на персонал – закон характерен для:
1) коллективистской управленческой формы;
2) рыночной управленческой формы;
3) демократической управленческой формы.
10.26 Главный рычаг воздействия на персонал – авторитет руководителя характерен для:
1) коллективистской управленческой формы;
2) рыночной управленческой формы;
3) бюрократической управленческой формы.
10.27 Ситуационная задача «Японская корпоративная культура»
Японская корпоративная этика требует от молодых сотрудников особого прилежания и беспрекословного повиновения. Отношения к новичкам кое в чем напоминают нашу армейскую «дедовщину». С той лишь разницей, что речь идет не о личных услугах старослужащим, а о безвозмездной сверхурочной работе.
Традиционная деловая культура Страны Восходящего Солнца включает в себя принципы пожизненной работы на одного работодателя и жесткого следования требованиям субординации. Первый из этих принципов заставляет работника сохранять безусловную лояльность в отношении не только его компании-работодателя, но и самого коллектива, в котором он трудится. В свою очередь, жесткая иерархия затрудняет связь между различными уровнями системы управления бизнесом, а также не дает работнику стимула ставить под вопрос решения его начальства даже в том случае, если эти решения кажутся ему неверными.
Именно незыблемая верность нанимателю побуждает японского труженика жертвовать жизнью, доводя себя до «кароси». Термин «кароси» ввел в обиход еще 20 лет назад заводской врач Уехата. Десятилетие спустя, в 1988 году, группа медиков и юристов основала Национальный центр защиты жертв «кароси». По подсчетам центра, в Японии ежегодно гибнет от перенапряжения более десяти тысяч мужчин в возрасте от 30 до 60 лет. Их вдовы и сироты ежегодно возбуждают в судах примерно тысячу дел против нанимателей.
Японские наниматели с неохотой признают, что их служащим ежегодно приходится безвозмездно отрабатывать примерно по 400 часов сверхурочных. По данным официальной статистики, средний японец трудится 2200 часов в год – на 300 часов больше, чем американец и почти на 500 больше, чем немец или француз.
Девиз «меньше работать – больше отдыхать» плохо приживается в Стране Восходящего Солнца. Еще в 1970-м году Япония ратифицировала конвенцию Международной организации труда о том, что каждому труженику ежегодно гарантируется трехнедельный оплаченный отпуск. На деле же это обязательство выполняется лишь для иностранных сотрудников японских фирм. Сами же японцы в 1995-м году имели по 9,5 дней, а в 2000-м году – всего по 9 дней отпуска.
К удлиненному рабочему дню и сокращенному отпуску добавляется еще одна негативная особенность японского быта. Дороговизна жилья заставляет людей жить далеко от работы. Токийские пригородные электрички и метро ежедневно перевозят 24 млн. пассажиров. Чтобы добраться до работы и вернуться домой, треть из них тратит до двух часов, треть – до трех часов, а остальные – свыше трех часов. А это – дополнительные причины недосыпания и переутомления.
В 80-х годах, когда японцы впервые заговорили о «кароси», основные группы риска составляли техники ночных смен на производстве, журналисты, шоферы такси. Однако за последние 10 лет границы этого зловещего социального феномена существенно расширились. Увеличение сверхурочных, урезание отпусков, сокращение штатов – все это вызывает у трудящихся перенапряжение и потерю уверенности в завтрашнем дне.
Вопросы для обсуждения:
1. К какой управленческой форме относится японская корпоративная культура?
2. Назовите характерные черты японской этики.
3. Насколько эффективна японская корпоративная культура? Приведите примеры.
4. Присутствуют ли черты японской корпоративной культуры на украинских предприятиях? Обоснуйте свой ответ.
10.28 Ситуационная задача «Корпоративные стандарты компании «Дарья»
Важными составляющими корпоративной культуры являются мифы и легенды. Обычно они существуют в виде ярких, метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют в компании и передаются от одного поколения руководителей и сотрудников к другому. Чаще всего они связаны с созданием фирмы, жизнью ее «отцов-основателей», яркими страницами ее истории. Это своеобразные РR-ходы, помогающие формированию правильного имиджа организации.
Герой – это человек, подающий пример успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Профессиональные достижения героев символизируют то, как нужно поступать, работая в компании. Предприятия с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями подтверждают ее ценности и нормы. Героями могут быть как «отцы-основатели» компании и ее топ-менеджеры, так и рядовые сотрудники.
Корпоративное мифотворчество неплохо привилось в молодом российском бизнесе. Яркий пример отечественный производитель продуктов легкого приготовления компания «Дарья». У «Дарьи» есть герой – основатель и глава фирмы Олег Тиньков, эпатирующий своими колоритными высказываниями российскую прессу, а нестандартными идеями – отечественный рынок. Лидерские качества первого лица компании легли в основу и ее стратегии на рынке, и подбора персонала. «В компании собрались люди единомышленники по взглядам, говорит Самвел Аветисян, директор по коммуникации «Дарьи». – Тот, кто не «дарьевец», у нас не задерживается. По темпераменту мы возмутители спокойствия. Идеология компании – лидерская, мы не живем по чужим правилам, а создаем собственные. Лидер – это человек, который не боится взять на себя инициативу, творчески подходящий к решению проблемы. Ординарные исполнители нам не нужны. Мы ставим задачу и определяем сроки, а уж как она будет решаться – в компетенции сотрудников. Лояльности к компании, в русском понимании, мы от сотрудников не требуем. Наш опыт показывает, что в работе опираться можно только на тех, кто сопротивляется. Главное – чтобы человек имел свою точку зрения».
Формализовать и регламентировать корпоративную культуру здесь пока не собираются. «С одной стороны, мы смотрим, что происходит на Западе и учимся, с другой понимаем, что сами, как пионеры российского бизнеса, формируем новую корпоративную культуру. Пока что это создание внутреннего корпоративного духа в компании. Регламентировать же отношения можно будет позже, когда компания разрастется, и отношения в ней устоятся», - добавляет Самвел Аветисян.
Видимыми проявлениями корпоративной культуры выступают традиции, ритуалы и специальные мероприятия. Они служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентации фирмы и призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, следование которым ожидается от них компанией. Мероприятия – наиболее эффективный инструмент управления корпоративной культурой и умонастроением людей. Через их систему можно не только развивать культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры (в частности, перед принятием непопулярных решений), настраивать людей на выполнение задач, поддерживать корпоративный дух в тяжелые для компании времена.
У «Дарьи» формализованных мероприятий нет, но корпоративные праздники проводятся регулярно. Как правило, инициатива исходит «снизу». Празднуются Новый год, дни рождения сотрудников. «Мы помним, что нельзя быть фанатиками работы, и стараемся вносить в нее неформальные радости, - комментирует Самвел Аветисян. – Скажем, летом у нас прошла дилерская конференция в Мексике, но глава компании высказал пожелание, чтобы сотрудники приехали туда с женами (мужьями). Так удалось успешно соединить работу с отдыхом».
И, безусловно, не последнее место занимает материальная и нематериальная мотивация. В «Дарье» заработная плата сотрудников в среднем на 15 % выше, чем в других компаниях этой ниши. Но здесь принят индивидуальный подход, особенно это касается высшего и среднего менеджмента. «Если у кого-то проблемы с жильем – даем кредит. Если далеко ездить – выделяется корпоративная машина. Если сотруднику нужен социальный пакет – он его получает. А кого-то больше интересуют деньги. Часто у нас сотрудник еще не успевает подумать, что его зарплата не соответствует вкладу в общее дело, как она тут же поднимается. Есть у нас и премии, тринадцатые зарплаты, подарки», - добавляет Самвел Аветисян.
Вопросы для обсуждения:
1. Какие аспекты корпоративной культуры рассматриваются на примере российской компании «Дарья»? Приведите примеры.
2. Какой тип корпоративной культуры присущ данной компании? Обоснуйте свой ответ.
3. На достижение каких целей ориентирован каждый из аспектов корпоративной культуры компании «Дарья»?
4. Какие фирменные стандарты можно выделить в компании на основе данного текста?
5. Применяются ли корпоративные стандарты компании «Дарья» в украинских компаниях?
10.29 Ситуационная задача «Новые стандарты корпорации ЮНИ»