Корпорация ЮНИ работает на рынке информационных и телекоммуникационных технологий с 1991 года и является одним из ведущих российских системных интеграторов и дистрибуторов. Партнерские отношения с более чем 70 лидерами мировой IТ-индустрии позволяют Корпорации представлять обширный спектр высокотехнологичных решений, оборудования и ПО для построения информационных и телекоммуникационных систем широкой функциональности и масштаба. Спектр услуг включает консалтинг, аудит, аутсорсинг, техническую поддержку и сервисное обслуживание, обучение и сертификацию специалистов заказчиков.
Когда компания впервые появилась на рынке, то в корпоративной культуре она прошла так называемую «клубную» фазу, когда все было мило и неформально – своеобразный псевдозападный подход. В небольшой тогда компании царила дружеская, почти семейная атмосфера. Все друг друга знают, все в курсе всех дел компании, да и друг друга. Неформальные отношения между сотрудниками и администрацией приводили к тому, что дисциплина как таковая просто отсутствовала. В малых компаниях каждый сотрудник незаменим, каждый - «гений с авоськой». При этом, естественно, каждый сам себе и начальник.
По мере роста компании, укрепления ее позиций на рынке «клубность» становится помехой – неизбежная диверсификация обязанностей приводит к необходимости создания некоторой механистической структуры, когда простые операции ставятся на поток. Создаются подразделения. Каждому сотруднику становится все труднее и труднее запомнить всех его коллег, и, в конечном счете, это становится просто невозможным. С увеличением штата начальник уже не может все «держать в голове». То же самое происходит и с сотрудниками. Люди все больше и больше замыкаются в своих подразделениях, возникает расслоение на «своих» и «чужих». С ростом ответственности, соответственно, растет и бюрократия, приходится создавать правила и нормы, вводить регламенты. С ростом численности персонала компании усложняются и формализуются служебные отношения.
В 2000 году руководство корпорация принимает решение внедрить внутри компании Human Resources System (HRS), которая призвана контролировать сотрудников, клиентов и прочих посетителей, находящихся внутри корпорации. Начнем с простого – с контроля за дисциплиной. Кому необходимо контролировать приход/уход сотрудников? Никто не хочет, чтобы его контролировали, но каждый хочет знать, где находится его коллега, когда он будет на месте и т. д. А уже, если мы попадаем в чужую организацию, и нужный сотрудник отсутствует, и при этом никто не может сказать, где он и когда вернется, - тут уж нашему возмущению нет предела. Получается, что насколько мы категорически против применения контроля к нам самим, настолько многие из нас активно приветствуют этот же контроль по отношению к другим.
В первую очередь, регистрация прихода и ухода позволяет в каждый момент времени определить наличие сотрудника в офисе. Никакая, даже очень развитая и, соответственно, дорогостоящая телефонная система не может стать в этом случае достойной альтернативой системы регистрации присутствия, которая не только экономит время и нервы других сотрудников, избавляя их от ненужных длительных поисков, но и позволяет организовать работу подразделений. Современные компании построены по принципу распределения работ и, следовательно, необходимо обеспечить непрерывность этого «конвейера». В конечном итоге, любая компания работает для удовлетворения потребностей клиентов, а значит, в интересах дела необходимо, чтобы отказы из-за отсутствия персонала на рабочем месте не нарушали процесс. А должен ли сотрудник сидеть «от и до» - дело конкретной компании и конкретной администрации.
В 2002 году Корпорация внедряет в своих зданиях систему контроля доступа (СКД). Помимо очевидных фискальных функций, таких как, например, учет рабочего времени сотрудников, СКД позволяет естественным и бесконфликтным образом ограничить доступ в различные помещения. Обеспечение бесконфликтности в данном случае крайне существенно, так как способствует улучшению морального климата в коллективе. Тривиальным примером являются помещения склада, куда самые разные сотрудники «попадают» по совершенно различным причинам. Для предотвращения таких ситуаций работникам склада приходится придумывать способы блокирования таких «попаданий», что практически всегда приводит к возникновению «сложных ситуаций» и, в конечном итоге, к внутренним конфликтам. Применение СКД позволяет просто, динамично и пунктуально назначать зоны доступа для заранее определенных категорий сотрудников.
В большинстве своем сотрудники воспринимают любую систему как полицейскую, призванную надзирать за их работой. Значит, надо искать способ превращения системы формального контроля в дружественную для персонала среду, которая будет способствовать созданию здорового микроклимата в компании. С ростом компании клубность искоренили, а потребность осталась.
Вопросы для обсуждения:
1. Почему возникла необходимость в контроле за персоналом внутри корпорации?
2. Какую из функций корпоративной культуры выполняют внедренные в корпорации системы HRS и СКД?
3. Какие недостатки и преимущества несет за собой внедрение данных систем? Рассмотрите данный вопрос с точки зрения сотрудников, руководства и клиентов.
4. Как можно превратить систему формального контроля в дружественную для персонала систему?
5. Применимы ли системы HRS и СКД на украинских предприятиях? Каким образом это повлияет на эффективность их деятельности?
10.30 Ситуационная задача «Корпоративная культура компании «Эр-Стайл»
«Эр-Стайл» характеризуется как организация, ориентированная на результат. Коллектив связывает приверженность новаторству и совершенствованию. Корпоративная культура – это гордость за марку «Эр-Стайл», уверенность, что компания лучшая.
Все начальники подразделений в той или иной степени несут на себе эту миссию. Основная нагрузка ложится на директора и специалиста по рекламе. В их обязанности входит организация корпоративных мероприятий, решение спорных вопросов внутри коллектива, презентация компании на внешнем уровне, создание ее положительного имиджа.
Миссия компании - «Сделано в «Эр-Стайл» - сделано на совесть!»
Компания привлекательна для сотрудников, прежде всего тем, что она стабильна и дает уверенность в завтрашнем дне, возможность роста и дохода. В компании приняты вежливость, чувство юмора и прочная взаимосвязь подразделений.
В компании не принято грубить, интересоваться чужими зарплатами и порочить имидж компании.
В частности «Эр-Стайл» также в 2005 году ввела должность специалиста по корпоративной культуре. Данное предприятие – это организация, уникальная по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди имеют много общего. Организация очень динамичная и проникнута предпринимательством. Руководители высшего звена готовы жертвовать собой и идти на риск. Здесь поощряется бригадная работа и участие в принятии решений. Каждый сотрудник дорожит своей работой и гордится ей, потому что это предприятие нового типа, современное и комфортное. Пришедшие работать сюда редко увольняются.
Задачи корпоративной культуры, видятся как в выстраивании эффективной системы коммуникаций между всеми сотрудниками, так и в создании максимально эмоциональной и комфортной атмосферы для сотрудников. В идеале хочется, чтобы все сотрудники шли на работу, как на праздник, ощущали свою значимость в компании и незаменимость.
В компании принята стратегия постоянного обучения и развития персонала, обучение проводится как внутри компании, так и специалистами со стороны.
Лицо компании – это очень важно. Но у «Эр-Стайл» - 9 учредителей, и каждый – уникальная личность. Поэтому в компании стараются создать образ предприятия как предприятия нового типа, где все делается для людей, чтобы они смогли полностью реализовать свой потенциал. За 10 лет существования уже сложились определенные традиции: корпоративные вечеринки и спортивные соревнования стали неотъемлемой частью жизни компании. В компании возродили так называемое социалистическое соревнование, неважно, как это назвать, но нужно, чтобы лучшие работники знали, что они лучшие, и всегда были поощрены. Здесь ввели самые разные номинации и награды за нововведения, рационалистические предложения и так далее. В компании восстанавливают лучшее, что было во времена социализма.
Яркий пример принятия решения в компании: «Эр-Стайл» объявила об открытии новой, эксклюзивной вакансии для женщин – специалист монтажа окон в специализированное элитное женское подразделение (такого сервиса не предлагает ни одна компания в России). Решение о подобной вакансии было принято абсолютно спонтанно: директор по персоналу и начальник отдела монтажа окон сидели в кабинете и фантазировали на тему «нового эксклюзивного сервиса». Сначала «милые девушки, монтирующие окно, а потом убирающие за собой весь мусор и стирающие пыль» воспринимались как шутка, а потом возникла идея: а почему бы и нет?
Название этому эксклюзивному подразделению придумывали всем офисом, в конкурсе на лучшее название предлагались варианты: «Ангелы с Фабричной» (компания расположена в Новосибирске на улице Фабричной), «Девушки-высотницы», «Женский спецназ», «Небесные ласточки», «Девушки Фабричные», «Армия ангелов» и т. д. Однако победило название, выдвинутое от мужской половины фирмы, «Амазонки «Эр-Стайл».
В 2010 году компании уже будет 15 лет, и это будет компания будущего, хотя она уже сегодня таковой является. В компании мало производств, где царят чистота, комфорт, уют, где все полностью автоматизировано. Если спросить сотрудников, кем они видят себя через 5 лет, то ответ почти на 100 процентов будет «специалистом еще более высокого уровня и класса».
Культура – это возделывание. На предприятии четко отдают себе отчет в том, что они хотят «возделать и какой урожай получить». «Эр-Стайл» не предприятие-однодневка, хотя сегодня нам трудно говорить о традициях таких компаний, как Дженерал Моторс или Кока-Кола, но здесь собирают все лучшее, чтобы в итоге все сотрудники гордились не только предприятием, где они работают, но и страной, которая после таких тяжелых испытаний снова встала на ноги и готова конкурировать с предприятиями, имеющими более долгую историю развития и становления.