Вы можете попытаться построить отношения сети с подразделениями на принципах внутреннего хозрасчета. Особенно соблазнительно это тогда, когда одна сеть обслуживает несколько ваших фирм или производственных (коммерческих) направлений. Казалось бы - пусть каждая фирма или каждое направление, входящие в состав вашего объединения, платят сети за какие-то конкретные объемы работ. Но это ловушка.
Работу и коммерческую отдачу сети оценить невероятно трудно. Хотя бы из-за многообразия функций, выполняемых ею. Часто достижения сети не видны только из-за того, что по итогам ее работы клиенты обращаются не к агентам, а напрямую на фирму. А как измерить вклад сети в сбыт в ее роли рекламоносителя?
Допустим, вы покупаете цветную полосу рекламы в каком-то бизнес-еженедельнике. Кто из потенциальных клиентов будет смотреть на эту страницу полчаса, час? Только (censored) ... ! А ваших агентов первые лица будут слушать и час, и два... И в отличие от рекламной страницы, агент еще и принесет вам информацию и оценку потенциального клиента, подскажет пути подхода к нему...
Задача попроще - подготовить пакет документов, которые понадобятся агентам в их работе с клиентурой. Кстати - доверите ли вы агентам самостоятельно выписывать счета-фактуры? Если нет, то зря. А если да, то в курсе их подготовки должен принять участие и ваш бухгалтер.
Последний аспект проработки предстоящих финансовых проблем - взаимоотношения с клиентами. Это подготовка договоров, соглашений, бланков счетов, актов и т.д.
Но при любом итоге ваших предварительных расчетов я хочу вас успокоить, пока вы не заглянули в "Основы маркетинга" Филипа Котлера, утверждающего, что "личная продажа - самое дорогое из применяемых фирмой средств воздействия" (стр.501 московского издания издательства "Прогресс" 1992 года). Почтенный автор ссылается на данные 1980 года, в соответствии с которыми визит коммивояжера к покупателю обходился в среднем в 128 долларов" (ссылка на Sales and Marketing Management, February 23, 1981, p.34).
Я хочу вас успокоить и до того, как вы заглянете в монографию "Практика продаж" Рудольфа А.Шнаппауфа (М., АО "Интерэксперт", 1998, стр.102), где он пугает отечественных предпринимателей, ссылаясь на "Грубера, Титце и партнеров": "Средняя стоимость личного посещения - 300 марок, делового телефонного разговора - 25..."
Я всегда был ксенофобом. Я утверждаю и сегодня: в нашей стране и в наши дни нет ничего более дешевого, чем продажи через агентский канал! И оглядка на таких столпов, как Шнаппауф и Котлер, на нашей земле столь же неуместна, как зарубежные приемы продаж. Наша культура и менталитет сопротивляются подходам, которые рекомендуют активно переводимые иностранные авторы. Это нас раздражает, как раздражают православного чернокожие миссионеры, пытающиеся обратить в свою веру обитателей земли апостола Андрея.
Наши коммивояжеры и агенты работают за те же нищенские гроши, за которые живет весь народ. Чаще всего ни о какой зарплате даже речь не идет - большинство работает исключительно на комиссионных началах. Лучшие из них применяют не импортируемые технологии продаж, а приемы, гораздо более приемлемые для нашего люда.
К реестру же методов материального стимулирования хочется добавить прием, который со сменой политического режима перестал быть традиционным, но при большевиках работал отменно.
На одном из собраний мне предстояло выдать агентам премии. Их было три - 200, 100 и 50 долларов для лучших продавцов. В виде эксперимента я заготовил еще три поощрения - именные беджи агентов, на которых вместо должности "коммерческий представитель" было написано "старший коммерческий представитель". Деньгам агенты привычно порадовались. Но когда дошло до вручения беджей, я заметил ничем не прикрытую зависть в глазах тех, кому досталось не "повышение", а купюры.
Тогда я понял, что в переходящих красных вымпелах, стенных газетах и прочей идеологической атрибутике был умный и мощный производственный стимул. Теперь приемы, позаимствованные из моей комсомольской юности, я применяю часто. И всегда - с потрясающим коммерческим эффектом.
К специфическим проблемам конструктора агентских сетей относятся принципы раздела рынка для его агентов и мониторинг их работы с клиентами.
Сеть может быть "тяжелой" - с четко детерминированными районированием рынка и системой пристального мониторинга. В такой сети за каждым из агентов закрепляется либо какой-то географический район, либо определенный тип клиентуры. Такая сеть требует отслеживания по участкам, по агентам, по клиентам, для чего мои компьютерные гуру в минувшие годы строили мощные базы данных. В одной из таких сетей в моем агентском бюро работали: менеджер-организатор, менеджер-контролер, специалист по базам данных, бухгалтер, оператор набора данных, мой секретарь и я.
Сеть может быть "легкой". При таком подходе вы только готовите все новых и новых агентов, которые в поле сами разбираются с разделом участков, которые работают по принципу вольной охоты и часто практикуют перехват у собственных коллег. Для организации такой сети достаточно лишь одного функционера - директора агентского бюро. От такой сети предприниматели часто отказываются из-за опасений того, что у одного и того же клиента в один день может оказаться два его агента, или в один день ему могут позвонить пять или десять агентов. По мнению предпринимателей, это наносит "ужасный урон" имиджу фирмы.
Мне же кажется, что нынешнее состояние отечественного рынка и экономность такого подхода делают его вполне допустимым. Единственное, чему при этом абсолютно необходимо обучить агентов - выходить из неловкой ситуации, когда он слышит в телефонной трубке: "А нам от вас сегодня уже звонили". Выйти из этой "неловкости" можно при помощи простого и радостного: "О, замечательно! Это здорово,я вас больше не буду тревожить!"
Сети могут быть и комбинированными - то есть, возможно сочетание районирования и вольной агентской охоты.
Мониторинг работы сети тоже может быть "тяжелым" (например, для ковровой разведки нового рынка), и "облегченным" (для "забегивания", при работе по принципу "слепой кошки" и для "снятия сливок"). Особенности этих приемов я обычно излагаю в качестве бесплатных консультаций, которые предлагаю покупателям моих семинаров и тренингов.
Особая техника, которой, на мой взгляд, стоит учить агентов, - техника перехвата клиентов у конкурентов. Это сегодняшняя норма, без владения которой предприниматель обречен вечно плестись в хвосте.
Особый вопрос - взаимодействие сети с отделом рекламы. Сеть может дать отделу рекламы гораздо больше, чем отдел рекламы - сети. Руководителю стоит объяснить это начальнику отдела рекламы...
Среди множества тонкостей сопровождения агентской сети хочется выделить особую роль менеджера-контролера. В моих агентских сетях его задачей был обзвон клиентов "поверх" агентских визитов. Кроме контроля такие обзвоны всегда поднимали статус агентов в глазах нашей клиентуры и сближали агента с клиентом. Если в фирме нет менеджера-контролера, то агентам стоит подсказать выполнять эту роль друг для друга.
Головная боль всякого директора агентской сети - нормирование агентской работы, которое приходится проводить в тех случаях, когда показателем усилий и качества труда не может быть уровень продаж (особенно - в полифункциональных сетях и в сетях, где задача продажи является второстепенной). Поделюсь следующими цифрами.
Реальное дневное число визитов в условиях такого города как Киев, независимо от обеспеченности агентов собственным транспортом при работе по всей площади города составляет 5-9 визитов за рабочий день. При работе на закрепленном за агентом участке этот показатель вырастает до 10-16 визитов.
За рабочий день на телефоне рекламный агент в состоянии сделать в среднем 250 наборов телефонного номера, из которых произойдет около 140-160 соединений и, соответственно, разговоров. Длительность таких разговоров колеблется от 4-6 секунд ("Иван Иваныча нет, перезвоните после обеда!") до полноценной 10-14 минутной презентации своего предложения.
Тренированный уличный коммивояжер бытовых товаров, посуды, канцелярских принадлежностей и книг продает в среднем каждому шестому контактору и делает за день в среднем 20-40 продаж. То есть за рабочий день он способен провести 120-240 уличных презентаций товара. Кстати, таким продавцам стоит давать хотя бы элементы личной психозащиты и психогигиены, а также азбуку экстремальных ситуаций (конфликты, грабеж, оскорбление, милиция, охранники и т.д.).
Отдача от агентского труда дает разброс в очень большом диапазоне. В одной из крупнейших киевских газет 1995 года агент, обратившись в 100 фирм, на протяжении 2 месяцев, в среднем после 6 контактов, умудрялся продать то или иное количество рекламной площади каждому двадцатому, то есть - 5 процентам первичной клиентуры. Для одной из крупных компаний по средствам связи этот показатель был в 1996 году на порядок ниже - 0,5%, но товар и система комиссионных были таковы, что этот уровень продаж удовлетворял и агентов, и фирму.
Проблема ведения и наполнения фирменной базы данных нами была затронута выше - при рассмотрении приемов отъятия информации о клиентах у собственных агентов. Отметим лишь то, что в некоторых ситуациях оправдан не только перехват информации, но и клиентуры.
К текущим проблемам управления работающей агентской сетью относятся административные приемы подавления проявлений агентских "бунтов". Кроме стандартных ситуаций, описанных во многих пособиях по менеджменту, для сетевых продаж характерны: требования особых презентационных материалов, проездного билета, домашнего факса, попытки оседлать фирменный компьютер, телефон и ксерокс, требования удостоверений, повышения комиссионных, введения зарплаты и требования приема в штат.