По дисциплине «Основы менеджмента» На тему «Kverneland Group» (стр. 2 из 3)

4. Анализ менеджмента концерна Квернеланд

Модель Мак-Кинзи 7S спозволяет заглянуть внутрь систем функционирования концерна Квернеланд, описывая такие элементы компании, как стратегия, структура, системы, разделяемые ценности, навыки, персонал и стиль (strategy, structure, systems, shared values, skills, staff, style).

4.1. Стратегия

В соответствии со стратегиями роста Ансоффа Концерн Квернеланд использует все четыре стратегии:

· Проникновение на рынок

- Усиление позиции на рынке земледелия, скотоводства и виноградарства, увеличение объемов закупок среди существующих потребителей, увеличение рыночной доли за счет построения сильных партнерский отношений

· Развитие рынка

- Проникновение на новые географические рынки (Прибалтика, Балканы, Австралия, Китай, Бразилия и др.)

- Проникновение на новые сегменты с существующими продуктами (например, распрыскиватели удобрений стали продавать для распрыскивания других веществ: соль на ледяных дорогах, песок на гольф- полях и корм для рыб);

· Развитие продукта

- Развитие новых инновационных продуктов и распространение существующим покупателям (например, прицепной распрыскиватель, прицепные косилки, большие пресс-уборщики и др.);

- Усовершенствование продуктов;

· Диверсификация

- Выход на новые сегменты с новой продукцией в основном за счет приобретений (например, с 2000 года Концерн Квернеланд производит также технику для виноградарства, а сейчас планируется проникновение в сегменты садоводства и аквакультуры).

В соответствии с базовыми стратегиями Портера Концерн Квернеланд придерживается стратегии дифференциации. Высокое качество, долгий срок службы оборудования, низкие затраты на ремонт, инновационность, высокий уровень сервисного обслуживания, надежность партнерский отношений отличают концерн Квернеланд от конкурентов. Каждый продукт, продаваемый концерном под маркой Kverneland Group, имеет свои УДТ (уникальные достоинства товара). Например, для больших пресс-уборщиков эти достоинства следующие:

· Возможность использования не только для сухого урожая, но и для силоса, люцерны и т.п.;

· Integration rotor technology (уникальная система захвата)

· Power density (высокая плотность рулонов)

· Twine release (двойной захват урожая)

· Высокая плотность упакованного сена

· И др.

Добавленная стоимость оборудования, произведенного концерном Квернеланд, позволяет им иметь стратегию премиум цены и назначать на свои товары цены около 5% выше конкурентов.

Относительно глобальных стратегий концерн Квернеланд использует так называемую локальную стратегию: т.е основная стратегия и конкурентные преимущества централизованы, но адаптированы к каждому конкретному рынку.

4.2. Струтура

В основе структуры лежит разделение как по продуктам, так и по территориям. Каждый заместитель ответственен как за определенную продуктовую линию, так и за продажи в определенной географической зоне. Кроме того, есть финансовый отдел и отдел поддержки (отвечающий за аутсорсинг, снабжение, запасные части, техническую поддержку). Каждое подразделение, ответственное за продуктовую линию, имеет отделы контроля и финансов, развития новых бизнесов и продуктов, систем управления и бизнес процессов. Каждый же продукт в отдельности имеет своего собственного маркетинг и продукт менеджера, менеджера производства, менеджера по развитию продукта и менеджера по контролю.

Подобная структура объединяет в себе преимущества как структуры, разделенные на основе продуктов, так и структуры, разделенной на основе территорий. Высокий уровень специализации по отдельным продуктам способствует более эффективному производственному процессу, а также маркетинговым усилиям в определенном сегменте. Также такое разделение способствует синергии между странами и представительствами, в которых оперирует концерн Квернеланд. Помимо этого, есть специализация и по определенным географическим областям, что облегчает коммуникации между концерном и местными импортерами и дистрибьторами, позволяет обслуживать местный рынок легче, лучше и более комплексно, обеспечивает синергию между отдельными продуктами. Подобная структура способствует синергии между брендами, странами и компаниями, что вляется одним из принципов концерна. Дублирование функций, возможное при такой структуре, избегается за счет эффективных систем коммуникаций между менеджерами.

4.3. Системы

Информационная система

Для удачного воплощения стратегий в рамках такой сложной структуры, концерну Квернеланд необходимо обладать развитой информационной системой. Для этого в концерне созданы все возможности. Существует интранет, через который присходит обмен информацией между всеми странами, где есть производственные компании и представительства концерна. В 2003 году был запущен проект, нацеленный на упрощение и увеличение эффективности бизнес процессов внутри концерна: будут стандартизированы и улучшены системы обновления данных, созданы отдельные папки для отельных групп и т.п.

Кроме того, скоро будет запущена интерактивная система поддержки дилеров. Процесс обмена информацией также упрощает открытый стиль общения, принятый в концерне.

Системы контроля

Большое внимание уделяется системам контроля в концерне Квернеланд. Это относится как к контролю за процессом производства, так и к другим процессам (финансовый контроль, контроль затрат, маркетинговый контроль, информационный контроль).

Производственная система

Только высокотехнологичное оборудование используется при производстве оборудования на предприятиях концерна Квернеланд: новейшее производственное оборудование, роботы, системы окраски. Производственный персонал хорошо обучен, большие инвестиции делаются в тренинги технического персонала.

4.4. Стиль

Первое, что замечается, находясь на любом из предприятий концерна, это неформальность, открытость атмосферы. Процедуры скорее неформальны, стиль одежды нерегламентирован, коммуникации всесторонние. Каждый свободен выражать свои мысли, независимо от положения. По словам одного из менеджеров, открытость понимается так: рабочий с производства может прийти в кабинет управляющего продуктом и «ударить кулаком по столу», если его что-либо не утраивает. Стиль менеджмента демократический. Инструкции не диктуются рабочим, каждый вовлечен в процесс процесс принятия решении, хотя окончательное решение все же принимается на верхнем уровне. Менеджмент всегда открыт для новых идей. Для этого в компании существует отдельный ящик, куда каждый желающий может положить записку со своими идеями. В конце каждого месяца вручается награда обладателю самой полезной идеи. Обмен информацией внутри и между подразделениями концерна свободный.

4.5. Персонал

Концерн Квернеланд уверен, что их будущий успех строится на высокомотивированном и обученном персонале. Работники и их навыки считаются основным ресурсом компании и основой многих ее конкурентных преимуществ.

Основными направлениями отдела управления персоналом являются отбор, тренинги и развитие, международные карьеры и совершенствование информационной системы.

Большое внимание уделяется формирование мультикультурной среды в организации, поэтому международные карьеры приветствуются внутри концерна. С помощью командировок, стажерства, долгосрочных контрактов персонал получает возможность обогатить свои знания, повысить компетентность, языковые навыки и развить сеть знакомств. Большой выгодой для концерна является синергия между странами, обеспечивая подобным обменом опытом.

Большое внимание уделяется также информационному обмену и коммуникациям, т.к. они уверены, что проинформированный работник – это мотивированный работник.

Мотивации персонала уделяется особое внимание. Многие инструменты используются для этого – спортивные мероприятия, празднования дней рождения и национальных праздников с подарками для каждого и др.

Концерн Квернеланд сейчас насчитывает 3350 работников по всему миру.

Основной рост количества персонала в концерне Квернеланд приходится на 1996 – 1999 года вследствие приобретений большого количества компаний в тот период. Спад количества персонала, начиная с 1999, объясняется введением программы Agri Winner, однои из действий которой было сокращение персонала на 20%. Программа, запланированная на 2003-2006 года ( “Global Winner Program 2003-2006”) также имеет цель сокращения персонала для сокращения затрат.

При анализе основных показателей по персоналу из ежегодного отчета концерна за 2003 год были сделаны следующие выводы. Средний возраст сотрудников в концерне Квернеланд в 2004 году составил 43, 9% (44.4% в 2003 и 45% в 2002). Средний возраст снижается за счет того, что большее количество молодежи работает на предприятиях концерна. Многие студенты проходят практику в концерне, особенно в отделе исследования и развития (R&D). Очень многие сотрудники работает в компании по 10 – 20 лет, хотя в последние годы такая тенденция слабеет.

4.6. Навыки

Как уже было отмечено, концерн уделяет большое внимание развитию навыков персонала, особенно тех из них, которые являются основой конкурентных преимуществ, таких как навыки в области исследований и развития (R&D) и навыков в области продаж.