Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Преимущества дивизионной структуры:
· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
· более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
· большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
· разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
· основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
· дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
· в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.[8]
Органический тип структур управления
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.[9] После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:
· высокая гибкость;
· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
· дробление ресурсов между проектами;
· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
· усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
2.1. Общая характеристика предприятия
Объектом исследования производственной практики явилось предприятие ООО «Махаон». Фирма «Махаон» является одним из основных производителей хлебобулочных и кондитерских изделий в России.
Фирма «Махаон» имеет репутацию стабильно работающего, платежеспособного завода. Торговая марка «Махаон» широко известна за пределами республики.
Фирма «Махаон» было основано на базе Йошкар-Олинского хлебозавода № 4, который был введен в действие в 1985 году. Хлебозавод № 4 входил в состав Йошкар-Олинского хлебокомбината и не рассматривался как отдельное предприятие. На заводе действовали 2 производственных цеха: кондитерский и булочный.
Кондитерский цех выпускал 3 вида тортовых изделий: торты «Полянка», «Ильменский» и «Полет», а булочный – 6 видов хлебобулочных изделий. Предприятие было малорентабельным.
В 1990 году на основании приказа Министерства хлебопродуктов РСФСР № 249 «О реорганизации и переименовании некоторых предприятий объединения «Марийхлебпром» произошло разделение Йошкар-Олинского хлебокомбината на 4 самостоятельных предприятия. Так Йошкар-Олинский хлебозавод № 4 был выделен в самостоятельную структуру.
В таком виде завод просуществовал до 1992 года. Однако с момента вступления в рыночную экономику, связанную с либерализацией цен завод оказался в трудном финансовом положении.
Основные средства – большие неэффективно используемые площади, значительные затраты на тепло и электроэнергию, большая численность работников, маленький ассортимент, незначительный объем выпускаемой продукции – все это привело к тому что себестоимость выпускаемой продукции оказалась намного больше чем у конкурентов. За 1992 год объемы выпуска хлебобулочных изделий сократились на 70%, кондитерских – на 50%, производство стало убыточным.
В этих условиях в коллективе предприятия прошли выборы директора. Им стал, бывший до того времени начальником отдела снабжения, Степанов Алексей Витальевич, который и по сегодняшний день возглавляет предприятие.
Новой дирекцией было принято решение сделать ставку на производство кондитерских изделий: увеличить ассортимент, улучшить дизайн, сделать оригинальную упаковку, разработать торговую марку.
Кроме того было решено сократить ассортимент булочных изделий, добиться лучшего качества, работать над сокращением затрат и создать управленческую команду, которая будет решать эти задачи.
В течение 3 лет эти задачи были решены: на 97% поменялась служба управления, была проведена реструктуризация предприятия, созданы служба маркетинга, финансовая, управления персоналом, транспортный отдел.
Была разработана и зарегистрирована в 1993 году торговая марка «Махаон», создан девиз предприятия «Махаон – праздник в вашем доме», фирменным цветом предприятия стал красный цвет.
За время существования предприятия хлебобулочное производство увеличилось в 3 раза, кондитерское – в 4 раза, производительность труда – в 2,5 раза, численность выросла на 25%.
В 1996 году Йошкар-Олинский хлебозавод № 4 был переименован в Государственное предприятие «Фирма Махаон», а с 1 февраля 2001 года – ООО «Махаон».
В настоящее время торговая марка работает на фирму, ее знают в 450 лучших магазинах во многих регионах России, таких как Татарстан, Чувашия, Нижний Новгород, Самара, Тольятти, Киров, Москва. За 2004 год было отмечено порядка 7 миллионов покупателей продукции ООО «Махаон».
Для успешного продвижения и работы на рынках сбыта, где предприятие контролирует 15%, «Махаон» имеет разветвленную дилерскую сеть в 12 регионах России.
Успешно осуществляется долгосрочное сотрудничество ООО «Махаон» с израильской фирмой «ИНТЕРГАТА ЛТД», результатом которого стало создание конфет «Суфле в шоколаде».
2.2. Анализ действующей структуры управления на предприятии
При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также меха низм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации ( Рис. 4)Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.