4.3.Каждый сотрудник в общении с пациентами или коллегами в ИДЦ так и за его пределами не должен упоминать в негативном виде деятельность конкурента (врача, ЛПУ), лучше сказать: «Хороший врач…», «Хорошая клиника…». Пациенты отнесут это высказывание в наш позитив.
4.4.Каждый сотрудник ИДЦ всегда должен подчеркивать, что является членом команды, организации.
4.5.Любой сотрудник ИДЦ должен помнить, что уровень заработной платы зависит, в первую очередь, от пациента.
4.6.Суммарный доход ИДЦ – это не только заработная плата и налоги, но и развитие материально-технической базы и Гарант социальной защищенности сотрудников ИДЦ.
4.7.Каждый сотрудник должен помнить, что любая информация об организации деятельности, финансовом положении (в том числе уровне зарплаты), новых (инновационных) продуктах и услугах, планах, новых проектах ИДЦ является конфиденциальной и не может быть передана третьим лицам.
4.8.Уровень зарплаты каждого сотрудника является его коммерческой тайной и не может обсуждаться в коллективе. По вопросам уровня зарплаты сотрудник ИДЦ может обратиться только к заведующему отделом, бухгалтеру расчетной группы, главному врачу.
4.9.Проявление инициативности поощряется, но каждый сотрудник ИДЦ должен принимать решение только в пределах своей компетенции.
4.10. Каждый сотрудник на рабочем месте должен соблюдать официальный стиль одежды, носить утвержденную униформу или спецодежду и бэдж.
4.11.Каждый сотрудник ИДЦ должен соблюдать трудовую дисциплину – нарушения приведут к снижению персонального дохода.
4.12. Каждый сотрудник должен руководствоваться в своей деятельности настоящим Кодексом, правилами внутреннего распорядка, приказами и распоряжениями главного врача.
Кодекс сотрудника ИДЦ является ключевым документом.
Чтобы выявить истинные правила, которыми руководствуются сотрудники ИДЦ в жизни, мы задали следующий вопрос: “Напишите, пожалуйста, несколько жизненно важных индивидуальных правил, и какими из этих правил вы руководствуетесь на работе” и “Какие нормы, правила на Ваш взгляд, должны неукоснительно выполняться персоналом для обеспечения эффективной работы?”
Большинство респондентов, участвовавших в опросе, основными своими правилами отметили ответственность, профессионализм, внимательность и взаимопонимание. Также отмечались – добросовестность, дисциплина и высокая отдача работе. Следует заметить, что жизненно важные индивидуальные правила сотрудников совпадают с общепринятыми правилами Диагностического центра.
Модели описания корпоративной культуры
Дополнительная диагностика по анкете Ч. Хенди добавляет новые штрихи к более полному пониманию корпоративной культуры ИДЦ. Согласно постулатам Г. Харисона, идеология Диагностического Центра характеризуется сочетанием двух ориентаций: на роль и на достижение. Представляется интересным проследить сосуществование этих двух культур в реальной жизни Центра.
Таб. 3
| Утверждения | На власть | На роль | На достижения | На подержку |
| Хороший начальник | 3 | 4 | 2 | 1 |
| Хороший подчиненный | 1 | 2 | 3 | 4 |
| Хороший член организации считает | 3 | 4 | 2 | 1 |
| Люди, которые преуспевают в организации | 1 | 3 | 4 | 2 |
| Отношение организации к сотруднику | 1 | 3 | 4 | 2 |
| Основанием для постановки задач являются | 1 | 3 | 4 | 2 |
| Люди работают из–за | 1 | 4 | 3 | 2 |
| Соперничество происходит | 1 | 3 | 4 | 2 |
| Решения | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Соответствующая система контроля и информационная структура | 4 | 3 | 2 | 1 |
| На окружение реагируют так, словно это | 1 | 4 | 2 | 3 |
| Итого: | 20 | 36 | 32 | 21 |
Ориентация на роль прослеживается в области понимания, каким образом должны распределяться и выполняться обязанности, что отражается в утверждении: хороший член организации считает приоритетными - обязанности, требования, предписанные его ролью – 83 % баллов отдано за это утверждение.
В области видения образа руководителя в ИДЦ хороший начальник - объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным обязанностям 70 %.
В это же области располагается восприятие и реакция на окружение. На окружение сотрудники реагируют так, словно это: упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов 83%.
Можно заключить, что ролевая культура в большей степени отражается в функционально-ролевом распределении обязанностей внутри организации, восприятии организации как системы, а также в регламентированных рабочих взаимоотношениях сотрудников.
Ориентация на достижения ощущается в большей степени со стороны ожиданий и требований организации от своих сотрудников. Это можно проследить на следующих утверждениях:
видение способов достижения успешности внутри организации - люди, которые преуспевают в организации: компетентны, эффективны и стремятся быть профессионалами в своей области 80,4%;
отношение организации к сотруднику - как к партнеру, вкладывающему свои умения и способности в общее дело 80,4%;
восприятие оснований для постановки задач - требования к ресурсам и мастерству, необходимые для выполнения работы 88,4 %;
соперничество происходит - за максимальный вклад в выполнение задач 73,2%.
Мотивация на работу в организации, лежит на стыке обеих культур: ролевой и достижения, что отразилось в убеждении: люди работают из-за - соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе (73%), удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее ( также 73%).
Комбинация ролевой культуры и культуры достижений в медицинской сфере деятельности представляет собой благоприятное сочетание для решения ежедневных, текущих задач и достижения стратегических целей в работе на перспективу. Подобное сочетание позволяет гармонично сочетать слабые и сильные стороны обеих культур. Несколько слов о плюсах и минусах той и другой культуры.
Плюсы ролевой культуры в том, что она позволяет четко распределять роли, контролировать качество работы и дисциплину. Минусы же заключаются в том, что при этой культуре организации не хватает гибкости, она не очень приспособлена к переменам. В организации существует много формализованных процедур, правил, инструкций и приказов, регламентирующих роли, правила поведения. Каналы прохождения информации удлинены, решения принимаются медленно. Большого внимания требует мотивация сотрудников, необходимо вести планомерную работу по формированию и поддержанию мотивации к труду на достаточном уровне.
Плюсы культуры достижения в том, что она побуждает сотрудников к полной отдаче в работе, постоянному саморазвитию и предъявляет очень высокие требования к повышению профессионализма. Она основана на том, что сотрудникам действительно нравится их работа. Культура достижений наблюдается там, где сотрудники работают с полной отдачей, увлекаются работой, иногда теряя чувство меры. Они постоянно заняты и считают свою работу самой важной. Персонал более всего сконцентрирован на работе и на получении авторитета и признания у коллег и руководителей. В организации с подобной культурой много харизматических лидеров, каждый из которых активен, инициативен, самостоятелен и управляем только до определенных пределов. Минусы в том, что работа команде затруднена из-за высокой степени индивидуализма руководителей.
С одной стороны наложение одной культуры на другую дает возможность уравновесить слабые и сильные стороны обеих культур, однако, с другой стороны это сочетание носит конфликтный характер. Если посмотреть под психологическим углом зрения, тогда что получается? Если лидеры стремятся к достижениям, считая это наиболее эффективной моделью поведения в данной организации, борются за максимальный вклад в решение стоящих задач, но сталкиваются с бюрократией и малоподвижностью ролевой культуры, с медленным принятием решений по важным вопросам, то закономерно у них возникает раздражение, разочарование и как результат через какое-то время демотивация. Поскольку для харизматических лидеров достижение конкретных результатов, а также признание со стороны коллег и руководства является основным стимулом в работе, а в ролевой культуре люди являются винтиками одной большой машины и нет ярких индивидуальностей, нетрудно догадаться, какой настрой будет сопровождать руководителей в дальнейшем. Это может быть значительным болевым моментом в эффективной работе организации в целом.