работа «Корпоративная культура Иркутского диагностического центра» (стр. 13 из 16)

Хорошо понимая негативные особенности ролевой культуры, руководством велась работа по их минимизации. Для того чтобы увеличить организационную гибкость в ИДЦ регулярно предпринимаются определенные меры. Так, отдел маркетинга (для медицины большая редкость), осуществляет планомерную работу по анализу внутренней и внешней среды и разработке стратегии развития организации. Внедряются новые информационные и медицинские технологии, активно перенимается зарубежный опыт организации здравоохранения (бэнчмаркинг). Информационная система ИДЦ позволяет быстро обмениваться необходимой информацией между сотрудниками. Для регулярной работы с сотрудниками в 2003 году была введена новая для ИДЦ должность менеджер по персоналу. Им ведется планомерная работа по отбору, организации обучения сотрудников, формированию и поддержанию корпоративной культуры. Для улучшения коммуникационных каналов создана внутренняя электронная газета «Диагностический вестник», которая призвана отражать внутреннюю жизнь ИДЦ, усиливать корпоративность сотрудников.

Интересно отметить, что результаты диагностики корпоративной культуры в 2002 г. выявили в большей степени властную культуру в сочетании с ролевой. Возможно, более полная диагностика всего коллектива подтвердит эту картину, что покажет дальнейшее исследование.

Диагностика корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Нами использован один из наиболее эффективных способов диагностики и изменения корпоративной культуры, представляющий собой способ ускорения культурной трансформации и соответствующих сдвигов в персональном поведении менеджеров. Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организации, необходимо чтобы люди, на которых возлагается изучение корпоративной культуры и/или управление ею, умели количественно определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений. Для целей диагностики выбрана теоретическая модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». На основании этой рамочной конструкции вырисовываются четыре доминирующих типа корпоративной культуры.

Полезность рамочной конструкции конкурирующих ценностей демонстрируется выявлением подходов к созданию новых проектов, определением стадии жизненного цикла развития организации, организационного качества, адекватных теорий эффективности, стилей лидерства, типов управления человеческими ресурсами и значения профессионального опыта менеджмента как такового.

Краткое описание четырех главных типов культуры:

1. Иерархическая культура.

Совместимая с этой формой (и ее оценкой в OCAI) корпоративной культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкрепление правилами всех сторон деятельности. Ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса.

2. Рыночная культура.

Тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т.д. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего, используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. То есть главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность.

3. Клановая культура.

Напоминает организацию семейного типа. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для работника гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемных работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации. Клановая культура по оценке OCAI характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Они напоминают большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, благодаря преданности и традиции, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

4. Адхократическая культура.

Слово «адхократия» происходит от латинского слова ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является необходимость производства новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. В отличии от рынка или иерархии адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованию и развитию и т.д. Время от времени адхократические блоки возникают и в достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип культуры. В оценке OCAI адхократическая культура динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Подчеркивается необходимость постоянной деятельности, производства продукции и услуг на переднем рубеже знаний. Важной считается готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной переспективе организация ориентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

Инструмент оценки корпоративной культуры OCAI имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. Данных инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организационной культуры, которые определяют фундамент ее культуры. Этот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которым может оказаться компания. Выбор данной методики предпочтителен именно для исследуемой группы, включающей в себя топ-менеджмент ИДЦ. Оценка всей организации по данной методике вряд ли имеет смысл, так как структура ИДЦ достаточно велика и сложна.

По результатам анализа корпоративной культуры при помощи методики ОСAI были сделаны следующие выводы.

Анализ существующей на данный момент культуры показал наличие определенной сбалансированности в сочетании признаков разных культур, с преобладанием иерархической культуры. Если сравнивать полученные данные с усредненными профилями культур для различных групп индустрии, то можно отметить схожесть с профилями организаций транспорта, связи, медицинских организаций.

Рис.7

Где:

1 – Клановая культура

2 – Адхократическая культура

3 – Рыночная культура

4 – Бюрократическая культура