работа «Корпоративная культура Иркутского диагностического центра» (стр. 15 из 16)

Рис.13

Большее количество положительных ответов (Да) присвоено драматическому стилю лидерства – если сравнивать относительно других стилей. Преобладание этого стиля лидерства находится в нормальной, не патологической форме, так как из возможных 377 положительных ответов набрано только 175. В самом драматическом стиле отрицательных ответов набрано больше чем положительных, что может служить дополнительным аргументом в пользу гипотезы о нормальной степени выраженности данного стиля лидерства.

Сумма отрицательных реакций на поставленное в опроснике условие по ответам “ДА” и “НЕТ” в драматическом стиле лидерства получилась практически одинаковой 10,72 и 10,9 при 39 максимально возможных. Что является вполне умеренной оценкой данного стиля лидерства и свидетельствует о терпимости по отношению к нему со стороны опрошенных.

Большее количество отрицательных ответов (Нет) присвоено отчужденному и депрессивному стилю. Сумма отрицательных реакций на поставленное в опроснике условие также является максимальной для этих двух стилей, соответственно они менее всего подходят для нашей организации. Эта информация должна учитываться при возможных перестановках управленческих кадров.

По результатам исследования в рамках типологии Модели «Два измерения – четыре культуры» была выявлена принадлежность организационной культуры Центра к «общной культуре». В терминах данной типологии культура характеризуется высоким уровнем социальности и солидарности. Организационная жизнь в общной культуре Диагностического центра усиливается социальными событиями, которые имеют огромную ритуальную значимость (описаны в соответствующем разделе данной работы).

Механизмы поддержания корпоративной культуры.

Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Иркутский диагностический центр является довольно крупной организацией, активно использующей большие ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата. Это новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей.

Важной областью управления корпоративной культурой ИДЦ в настоящее время является кадровая политика, в основе которой лежат современные подходы к управлению персоналом, и которая неразрывно связана с миссией, целями и задачами ИДЦ. Разработана и внедрена в практику принципиальная схема работы с подбором, расстановкой кадров, адаптации нового сотрудника в новых условиях и с новыми требованиями, оценки работы персонала, обучение и мотивации труда персонала. Управление персоналом в ИДЦ является ключевым фактором успеха и становится стратегической функцией, нацеленной в большей степени на предупреждение проблем, а не на их решение. Сотрудники центра рассматриваются в настоящее время не только как человеческие ресурсы, но и как человеческий капитал, и затраты на людей рассматриваются как долгосрочные инвестиции, а не только как издержки или убытки.

Наряду с профессиональными навыками требования к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями менталитета. Современные технологии управления персоналом в ИДЦ стали основой, интеллектуальным фундаментом, системообразующим фактором, обеспечивающим дальнейшее развитие в условиях формирующегося рынка медицинских услуг. Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть нашей организации. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в ИДЦ, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.

В связи с этим существующая кадровая политика получает инструмент в виде диагностики собственной корпоративной культуры, дающей ответ на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.?

Наша практика является подтверждением того, что в конечном счете выгодно вкладывать в своего человека, нежели долго пытаться перевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала корпоративной культуры в ИДЦ видно уже тогда, когда менеджер по персоналу уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Обязательным является изучение «Кодекса сотрудника ИДЦ». Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в ИДЦ начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в нашей организации. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Кроме этого, через два месяца после приема на испытательный срок вновь принятый сотрудник вновь встречается с Кадровой комиссией. Заслушивается краткий отчет о проделанной работе, проблемы, перспективы, а также общие впечатления о работе «в команде». Мы отметили для себя несомненную важность подобных встреч, поскольку это общение позволяют взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в «спортивной форме». Отчет о проделанной работе и перспективах, в свою очередь, предоставляет дополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей команде.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра стабильности нашей организации. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности ИДЦ является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных. Электронная почта, «миранда», внутренний форум уже давно стали одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры предприятия. Сотрудники приучились формулировать свои мысли в письменном виде, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит значительная экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами.

В качестве основных принципов, позволяющих поддерживать нашу корпоративную культуру, можно выделить следующие:

1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В ИДЦ много внимания уделяется обучению персонала. Но помимо того, что в данной организации сотрудников достаточно часто отправляют на циклы усовершенствования, семинары, осуществляя внешнее обучение, проводятся еще и внутренние обучающие программы (корпоративная газета, внутренний сайт, клинические конференции и др.)