2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Люди в Диагностическом центре чувствуют себя сильными, они могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников, как между собой, так и с пациентами, поставщиками и даже конкурентами.
3. Наше твердое убеждение в том, что качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. Качество нельзя сформировать в приказном порядке.
4. Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем. Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним данный принцип проявляется в «прозрачности управления». Руководящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Они несут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уровень отношения к работе. Лидеры находятся на переднем фланге, деля с «солдатами» триумфы и поражения, оперативно решая проблемы.
5. Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы различаем так называемый «коллективизм» и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма».
6. Профессионализм. То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками.
Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.
Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют основную цель: заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.
После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.
Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной корпоративной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.
Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.
Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей ИДЦ является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Примером может служить награждение нового сотрудника в номинации «Мисс (мистер) Открытие года». Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.
Группой исследователей, выполнявших данную работу, инициированы некоторые культурные изменения с учетом рекомендаций специалистов, занимающихся проблемами корпоративной культуры Основными из которых стали рекомендации, предложенные Kim S.Cameron, Robert E.Quinn. Мы отобрали те соображения, которые в наибольшей степени приемлемы для наших обстоятельств. В дополнение наших предложений будут выводы, к которым мы можем прийти в результате коллективной мозговой атаки. Планируется выбор тех идей, которые представляются нам самыми сильными для инициации процесса изменения культуры.
4.3.Заключение.
При диагностике корпоративной культуры ИДЦ нами были использованы три существующие стратегии измерения культуры для ее анализа на организационном уровне с учетом следующих подходов:
· Холистические (при котором исследователи погружены в культуру и действовали, как глубоко сопричастные наблюдатели, являющиеся «аборигенами» организации);
· Метафорические (или языковые) – исследователи использовали образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед, стремясь обнаружить отпечатки культуры, точно так же, как детективы снимают отпечатки пальцев, изучают записи голоса или образцы словосочетаний, чтобы обнаружить и идентифицировать личность;
· Количественные – исследователи пользовались вопросниками и/или проводили собеседования для оценки конкретных проявлений культуры. Количественный подход допускает множество точек зрения, каждой из которых было уделено внимание при оценке атрибутов культуры организации.
В процессе подготовки данной работы изучено около 100 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. Информация обобщена по принципу выделения наиболее практически значимых элементов корпоративной культуры, снабжена примерами из практики российских и зарубежных компаний, подкреплена мнениями ведущих специалистов. Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.
Главным в культуре Иркутского областного диагностического центра является то, что она обеспечивает ценность ключевых ценностей и норм, воспринимаемых членами коллектива как стабильными, передаваемыми от сотрудника к сотруднику, служит мощным инструментом создания атмосферы неотделимости от коллектива и преданности общему делу, видения перспектив развития, давая тем самым мощный заряд энергии для движения вперед.