для главного инженера – использование мощностей (основной фактор), коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и трудовых затрат, рост производительности;
для начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (главный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение квалификации кадров;
для мастера – выполнение задания по объему производства, рост производительности, качество продукции, дисциплина труда.
Деятельность людей оценивается по таким факторам, как комплектность, масштабность. Управленческая и технологическая сложность.
Сложность труда работника управления оценивается по таким факторам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.
При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые, нормируемые и ненормируемые.
Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и удельный вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяющихся, планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих.
Для измерения сложности труда и качеств работника могут применяться следующие методы:
Описательная характеристика труда или работника.
Характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно определить идеал.
Сравнение с реальными критериями – другими видами труда или работниками (индивидуальные, парные, групповые сравнения).
В некоторых организациях аттестация проходит по трем направлениям:
1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.
2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» – работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма – необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.
3. Оценка личности. Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:
а) сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;
б) при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;
в) при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;
г) избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.
Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка миниэкзамена по специальности – также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.
Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует отказаться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода.
В настоящей работе рассмотрены следующие вопросы:
· Структура системы управления персоналом на предприятии.
· Изменения в системе управления персоналом на предприятии.
· Стратегия устранения «узких мест» в системе управления.
· Рост масштабов и действенности системы управления
персоналом.
В курсовой работе мы старались рассмотреть системный подход к управлению персоналом. Система достаточно сложна и недостаточно исследована в теоретическом и практическом планах, предполагает моделирование реальных кадровых процессов.
1. Страхова О. А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция "Управление персоналом и занятость". 27-29 сентября 1994 г __СПб 1995.
2. Санталайнен Т., Воутилейнен Э., Порейне П., Ниссинен И. X. Управление по результатам. - М.: Прогресс Универс, 1993. - С. 20-21.
3. См.: Одегое /О., Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. - 1994. № 6.__ С. 7;
4. Прокопенко И. Управление и развитие человеческих ресурсов - важная задача экономик, переходящих к рынку // Человек и труд -1993 I - №12.
5. Более подробно об истории развития менеджмента персонала см.: Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. - Казань, 1994.
6. Грачев М. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 1993. - С. 164-168.
7. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.
8. Марр Р., Флиастер А. Словарь // Человек и труд. - 1994 - № 1 -С. 127.
9. Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд - 1994. - №3. - С. 62.
10. Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1993. - С. 94-95.
11. Токарская Н. М., Солодова Н. Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: Зарубежный опыт. - Иркутск 1994. -С. 77.
12. Автоматизированные рабочие места в системе управления. - Л.: Машиностроение, 1989. - С. 16.
13. Подробнее см.: АСУ-Труд: Учебное пособие для вузов. -М.: Экономика, 1991.
14. Подробнее см.: Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 1993.
15. Архипова Н. Автоматизированная система управления персоналом предприятия: ГП Тазавтоматика" II Кадры. - 1993. - № 2. - С. 32-35.
16. Тарифно-квалификационный справочник служащих. - М.: Экономика, 1987.
17. Овчаров В. И. Перестройка деятельности кадровых служб предприятий и организаций оборонного комплекса в условиях конверсии и перехода к рынку // Вопросы экономики и конверсии. -1991. - Вып. 4. - С. 104.
18. О концепциях подготовки специалистов по управлению персоналом см.: Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам // Человек и труд. 1993. - № 9;
19. Одегов Ю., Карташов Л. Управление персоналом: нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. - 1994. - №6.
[1] Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий.
[2] Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.