Метод "Большая картина" требует достаточно большого времени, но позволяет задать нужный настрой всему тренингу. Перед началом занятий на столы, сдвинутые в центре, раскатывается большой рулон бумаги (4-5 м), ставятся коробки с акварельными красками, каждому участнику вручают кисточку. Участники должны зарисовать весь этот огромный лист бумаги. Во время рисования каждый участник поочередно представляет себя и отвечает на вопрос: "Что он ждет от данного тренинга?". После каждого представления все участники перемещаются вокруг стола на один шаг по часовой стрелке, продолжая дорисовывать или перерисовывать картину. К концу знакомства участники закрашивают весь «холст» и оставляют для просушки, а тренинг продолжается далее. В конце тренинга каждому участнику выдают лист бумаги формата А4, из которого вырезается рамка. Получившиеся рамки накладывают на общую картину по желанию участников, вырезают выбранные фрагменты и наклеивают на них рамки. Получившиеся картинки становятся памятными символами совместной работы. Чтобы конкретизировать оценку результативности тренинга можно предложить его участникам на обороте своих фрагментов записать собственную оценку и пожелания в свой адрес по поводу будущей деятельности.
После знакомства можно приступить к сообщению целей тренинга. Обычно цели обучения становятся известны участникам из приглашения или программы, поэтому ведущему остается лишь вкратце напомнить о них. Однако, помня о том, что результативность обучения взрослого возрастает при использовании активных методов обучения, следует любую информацию в ходе тренинга подавать в диалоге с группой.
Диалог с группой строится таким образом, что ведущий ставит перед группой вопросы, отвечая на которые группа, активизируя свой жизненный и профессиональный опыт, предлагает информацию, необходимую для продолжения тренинга. Чтобы вовлечь группу в диалог, можно использовать такие способы, как мозговая атака и комментирование.
Мозговая атака, как уже отмечалось выше, относится к методам творческого мышления. В ее основе – генерация идей, не ограниченная их оценкой или анализом. Для организации диалога ведущий задает группе наиболее общий вопрос по теме своего выступления и просит дать на него любые ответы. Эти ответы в виде ключевых слов фиксируются на специальном листе или доске. Ведущий продолжает упражнение до тех пор, пока не наберет необходимое количество ключевых слов для своего заранее подготовленного выступления. После этого ведущий приступает к обобщению полученного материала, подкрепляя его фактами и ссылаясь на авторов ключевых слов из числа участников тренинга. Тем самым у группы складывается впечатление, что она сама выдала эту информацию, а значит, воспримет ее как свою собственную и лучше запомнит. Кроме того, в результате мозгового штурма будет составлено наглядное пособие с необходимыми ключевыми словами, которое повысит усвоение необходимой информации.
Чтобы помочь участникам, ведущему рекомендуется:
- подбадривать участников улыбками, поощряющими фразами;
- пресекать попытки критиковать или комментировать чужие высказывания;
- благодарить за каждую высказанную мысль
- записывать каждое высказывание в неизменном виде, переспрашивать, уточнять другие варианты.
Комментирование в отличие от мозговой атаки более похоже на свободный диалог с группой. Ведущий задает группе вопросы, которые помогают выстроить логическую цепочку проблем по теме тренинга. На каждый вопрос ведущий собирает ответы, каждый из которых считается правильным, до тех пор, пока не будет произнесен нужный вариант, отталкиваясь от которого можно задавать следующий вопрос. Этот метод следует применять только хорошо подготовленному ведущему. Во-первых, диалог должен проходить естественно и непринужденно, чтобы группа не заподозрила «манипулирования». Во-вторых, ведущий должен твердо знать, к какому вопросу группа должна перейти дальше.
Если группа не очень разговорчива или затрудняется при ответе на вопрос, можно воспользоваться специальной методикой активизации общения. Суть ее заключается в использовании альтернативных вопросов, содержащих некоторые варианты ответов. Если и это не помогает, то перейти к вопросам, требующим ответов «да» или «нет».
Чтобы сделать работу с ключевыми словами более эффективной, можно использовать метод "Метаплан". Суть метода сводится к оформлению ключевых слов по теме тренинга на специальных разноцветных карточках, которые крепятся во время занятия на специальном стенде в порядке, соответствующем развернутому плану выступления ведущего. Цвет карточки означает уровень пункта плана. Например, при подготовке метаплана целей и задач тренинга ключевые слова, обозначающие цели семинара, будут написаны на карточках одного цвета, задачи, вытекающие из этих целей, - на карточках другого цвета, предполагаемые результаты обучения – на карточках третьего цвета. Главное правило – надписи на карточках должны быть хорошо видны всем участникам тренинга.
Важным моментом первого этапа является выяснение ожиданий участников, даже в том случае, когда эти ожидания достаточно предсказуемы. Дело в том, что, когда человек сам формулирует свои потребности, он одновременно пытается осознать их, что помогает избежать недопонимания или неудовлетворенности.
В числе самых простых способов выяснения ожиданий участников можно назвать следующий. Ведущий вывешивает плакаты, на каждом из которых записано начало фраз, с помощью которых обычно формулируют свои ожидания, например: "Я надеюсь, что этот тренинг будет…", "Я ожидаю, что в ходе тренинга…", "Я буду разочарован, если…" и т.д. Ведущий предлагает каждому участнику самостоятельно дописать конец этих фраз. После этого он должен обязательно обобщить и уточнить эти формулировки, чтобы не было недопонимания. В конце тренинга ведущий снова обращает внимание участников на эти записи и вместе с ними отмечает то, что было реализовано, обсуждает, что осталось невыполненным и почему. Если нет возможности выделить достаточно времени для выяснения ожиданий, можно предложить участникам записать свои ожидания на обычных листах бумаги, пустив их по кругу или по рядам во время выяснения целей и задач тренинга. Если участники тренинга сидят по кругу лицом друг к другу, можно раздать им согнутые пополам листы плотной бумаги и попросить на одной из половинок написать ожидания, а на другой – имя. После этого следует листы расположить перед участниками так, чтобы текст был виден всем. Ведущий проходит по кругу, зачитывает формулировки, уточняет их. Затем листы можно развернуть именами вперед. В конце занятий участники вычеркивают формулировки реализованных ожиданий и разворачивают листы текстом к центру для подведения итогов.
II этап тренинга начинается с анализа конкретной ситуации: выявления проблем и их обсуждения. Для этого можно использовать такие методы, как метаплан, SWOT-анализ, дискуссия и т.д.
SWOT-анализ относится к наиболее популярным сегодня методам анализа ситуации и оценки ресурсов организации. Его название складывается из первых букв английских слов Strengths (сильные стороны или ресурсы организации), Weaknesses (слабые стороны или имеющиеся проблемы), Opportunities (возможности для развития, которые существуют вне организации), Threats (угрозы благополучию организации, имеющиеся во внешней среде). Такой анализ может быть провведен как в целом по организации, так и по отдельному проекту или проблеме. Для его проведения участники тренинга делятся на группы и в ходе обсуждения заполняют таблицу (см. рисунок 1).
| S | W |
| O | T |
В дальнейшем результаты этих обсуждений сводятся ведущим в общую таблицу. Эффективность этого метода зависит от того, как результаты этого обсуждения будут учтены при дальнейшей выработке конкретных предложений и проектов. Вариантами использования позиций SWOT-анализа могут быть следующие.
"Сильные стороны":
- служат основными механизмами устойчивого развития
- являются фундаментом новых проектов
- могут стать способами преодоления препятствий.
"Слабые стороны":
- являются препятствием для развития организации
- обязательно учитываются при разработке стратегии организации
- их преодоление - задачи новых проектов
"Возможности":
- служат дополнительными ресурсами организации
- эффективно используются при совпадении целей и задач организации
- способствуют внедрению новых видов деятельности
"Угрозы":
- должны быть учтены в каждом новом проекте
- являются потенциальным препятствием развития
- могут быть нейтрализованы или преобразованы в возможности
Более простым способом проведения анализа может быть его графический вариант, предполагающий выявление препятствий и способы их преодоления. На стенде (доске) ведущий рисует ось, от которой в одну сторону откладываются стрелки, символизирующие препятствия в развитии организации или реализации проекта. Чем серьезнее помеха, тем длиннее стрелка. В другую сторону рисуют стрелки, соответствующие способам преодоления этих сил. Задача участников тренинга - придумать столько способов, чтобы в сумме они превысили размеры препятствий.
Для того, чтобы научить участников тренинга преобразовывать угрозы в возможности, можно воспользоваться методами анализа, предполагающими нетрадиционные подходы к стандартной ситуации. Например, ведущий предлагает группе сформулировать главные проблемы, а затем каждой из мини-групп выбрать одну из проблем и попытаться доказать, что она является главным достоинством организации. Этот способ позволяет научиться находить скрытые возможности и ресурсы.
После того, как составлен список проблем, можно приступать к определению приоритетов среди проблем. Для этого сначала договариваются о допустимом количестве первоочередных для решения проблем, для проектного тренинга оно не превышает 3-5.