Элементы внешней среды: возможности и угрозы. Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации, в окружающей ее среде. Возможности - это обстоятельства, выявленные в ходе анализа внешней среды, которые библиотека может использовать для повышения собственной эффективности. Угрозы - это факторы, способные в будущем негативно сказаться на деятельности организации.
При составлении SWOT-анализа необходимо придерживаться следующих правил.
Правило 1. Необходимо понимать различия между элементами SWOT. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты организации, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками внешней среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 2. Будьте объективны и используйте разностороннюю информацию.
Правило 3. Нельзя поручать анализ одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии.
Правило 4. Избегайте в анализе пространных характеристик. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
В ходе анализа можно использовать и другие методы, вошедшие в арсенал прогностической работы в библиотечном деле: моделирование, статистические, мониторинг, опрос сотрудников (персонал определяет, с какими проблемами столкнется в будущем библиотека в целом, их отдел и они сами). Главное для планирования необходимо осознать, "где библиотека находиться сейчас", что у нее не в порядке, какие удары ее могут подстерегать и как им противостоять, какие возможности следует использовать для дальнейшего развития.
На следующем этапе стратегического планирования важно продумать, что именно необходимо сделать, ответив на ряд вопросов:
1. Что должно быть сделано? (Каковы ожидаемые результаты Вашей деятельности?)
2. Когда, в какие сроки эта работа будет осуществляться? (Выбор оптимального времени проведения работ с учетом ситуации в районе.)
3. Как эта работа будет осуществляться? (Последовательность всех предлагаемых действии.)
4. Почему эту работу необходимо сделать? (Обоснование требования перемен.)
5. Кто будет эту работу осуществлять? (Поиск и назначение организаторов и исполнителей.)
В ходе группового обсуждения выбираются наиболее реальные перспективы развития библиотеки, в соответствии, с которыми и составляется стратегический план.
В процессе работы, необходимо учитывать также основные принципы, положенные в основу деятельности по планированию:
- достоверность и полнота знаний о состоянии библиотеки на момент планирования;
- достоверность и полнота знаний о внешних факторах, влияющих на развитие библиотеки;
- умение видеть главные цели развития в условиях, как правило, ограниченных ресурсов и распределять последние на приоритетные направления;
- свобода и гибкость реагирования, необходимые при возникновении непредвиденных обстоятельств;
- организация и проведение исследований, предваряющих разработку стратегического плана и корректирующих его в процессе реализации;
- проработка альтернативных решений и выбор приемлемых по ситуации;
- привлечение коллектива к работе по созданию стратегического плана и его реализации.
Разумеется, каждая библиотека может иметь и собственные требования к составлению стратегического плана. Ключевыми процедурами стратегического планирования являются определение миссии библиотеки и стратегических целей.
Миссия.
В настоящее время под миссией принято понимать краткое, простое и доступное изложение основного общественного назначения библиотеки, на конкретном этапе ее развития. Миссия - это одновременно индикатор, по которому общество может судить о том, какую роль выполняет в нем библиотека, и критерий оценки библиотеки как социального института. Четко сформулированная миссия разъясняет, для чего собственно нужна данная библиотека данному сообществу. Она очерчивает сферу интересов организации на ближайшие годы и служит основой для других этапов планирования. В процессе обсуждения миссии создается идеал, к которому должна стремится библиотека. Правильно сформулированное определение миссии организации указывает, в каком направлении будет происходить ее развитие. Миссия обязательно должна быть зафиксирована письменно для того, чтобы донести информацию о библиотеке до ее сотрудников, пользователей и местной власти.
Примеры миссии.
- Библиотека служит центром обучения и образования для всех граждан.
- Предоставление своих фондов и услуг всем гражданам для получения информации, удовлетворяющей их учебные, профессиональные и личные потребности, отдавая приоритеты информационному обеспечению всех уровней образования.
- Обеспечивать доступ к информации на любых носителях по мере запроса.
- Библиотека – информационный центр по вопросам местного самоуправления.
- Детская библиотека – центр культуры, информации, образования и досуга детей и подростков.
- Создание возможностей для формирования свободного мнения, оказание помощи в получении и продолжении образования, поддержка повседневной, профессиональной деятельности, коммуникация различных групп населения, помощь в организации досуга.
Согласно принятой миссии разрабатываются стратегические цели и задачи деятельности библиотеки. Очень часто эти термины воспринимаются, как синонимы, но следует признать, что они не взаимозаменяемы; понятие "цель" – шире. Вначале ставится цель, а затем для ее достижения решается ряд задач. Приоритет в выборе тех или иных целей и задач диктуется местными традициями, потребностями и возможностями конкретной библиотеки.
Эффективность работы по планированию требует, чтобы миссия, цели и задачи были взаимосвязаны. Если не определена миссия, то цели и задачи могут "повиснуть в воздухе", а провозглашенная миссия без разработки целей и задач останется пустым звуком.
Стратегические цели являются "ключевыми" точками развития библиотеки, на которые приоритетно направляют интеллектуальные, кадровые, финансовые, материальные ресурсы и производят при необходимости организационно – структурные преобразования.
Характеристика целей и задач.
1. Конкретность и измеримость. Они должны быть ясно сформулированы и понятны. Важно иметь цели, написанные точным, конкретным языком и носящие измеримый характер, чтобы в процессе осуществления плана развития библиотеки можно было оценивать его эффективность.
2. Ориентация во времени. Конкретный срок выполнения поставленных целей также является одной из характеристик их эффективности.
3. Достижимость целей. Все поставленные цели должны быть реальными. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к непредсказуемым последствиям.
Исходя из стратегических целей, выделяются и конкретные направления (стратегия) развития библиотеки. Такие как:
- политика комплектования фондов (в частности, приобретение изданий на новых носителях);
- сохранность фондов библиотек;
- внедрение и развитие в библиотеках новых информационных технологий: формирование и использование электронных баз данных, внедрение CD–ROM технологий;
- развитие сетевых технологий взаимодействия библиотек;
- кадровая политика;
- развитие межведомственной и межрегиональной кооперации российских библиотек;
- организация работы библиотек по содействию становлению местного самоуправления;
- маркетинг, связи с общественностью.
Выбрав стратегию развития, руководство библиотеки разрабатывает план действий конкретизирующий, что, в какие сроки и кто должен делать. В процессе планирования необходимо также очертить круг обслуживаемых библиотекой пользователей и определить характер предоставляемых им услуг. Лучше всего начать с составления общего перечня всех возможных услуг, включая и те, которые пока не оказываются, а потом сокращать его до разумных пределов. В ходе этого процесса часто может оказаться, что новые виды услуг представляют большую ценность, чем существующие.
Если введение новых услуг требует инвестиций, то, следуя коммерческой практике, можно разработать бизнес–план, который предусматривает ожидаемые расходы и возможные доходы по годам.
Любой стратегический план должен быть реалистичным и достижимым. Следует учитывать, что теоретически все может выглядеть безупречно, но на практике потребуется затратить много времени и сил, а результат может только разочаровать. Поэтому, прежде чем начать реализацию плана, необходимо проанализировать его самим, либо пригласить для этого внешнего специалиста.
1. Жадько Н.В. Управление проектами для развития библиотек (Сборник материалов в помощь организации семинара) / Н.В. Жадько.- Тверь, 2000. – 40 с.
2. Куштанина Л.И.Перспективное планирование: Актуализация проблемы / Л.И. Куштанина // Библиотековедение. – 1996.- №2.- С. 20 – 28.
3. Куштанина Л.И. Стратегический план – ведущий инструмент управления библиотекой // Библиотеки и ассоциации в меняющемся мире: новые технологии и новые формы сотрудничества: Материалы конференции: Т.1.- Судак, Автономная республика Крым, Украина, 1997.- С.84 – 85.
4. Паршукова Г.Б. Стратегическое проектирование деятельности библиотеки (Конспект лекций для библиотечных специалистов) / Г.Б. Паршукова.- Новосибирск, 2002.- 74 с.
5. Проект «Управление процессом перемен»: Комплексная тренинговая программа для библиотечных работников. Вып.1: Методическая служба в условиях перемен / Брянская областная научная универсальная библиотека.- Брянск, 2000.- 124 с.