Авторитет расстояния создается за счет искусственного создания барьеров в контактах и информации между руководителем исполнителями его решений. Эффект недоступности руководителя или информации активизирует подчиненного на инициативные решения.
Авторитет доброты реализуется за счет преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при выполнении решений руководителя.
Авторитет компенсации воплощается в жизнь посредствам использования сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом случае подчиненным движет интерес не к выполняемому заданию, а к возможности компенсации за его выполнение. Компенсация может выражаться в денежной форме, дополнительном отпуске, сокращенном стаже для ухода на пенсию.
Авторитет резонерства вырабатывается за счет умышленно широкого подхода руководителя к предмету УР. Многообразие вариантов действий формирует у подчиненного мнение о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение полученного задания.
Авторитет педантизма строится за счет детальной предварительной проработки руководителем всех элементов выполнения здания и выдачи их подчиненным. Жесткая регламентация выполнения заданий увеличивает вероятность получения результата заданного качества в отведенное время. Профессионализм руководителя играет решающую роль.
Авторитет чванства вырабатывается путем искусственного раздувания его. «Дутый» авторитет могут создавать вышестоящие начальники, коллеги руководителя или сам руководитель.
Авторитет подавления образуется в случае преобладания приоритетов власти над приоритетами других потребностей и интересов основного персонала компании, клиентов или контрагентов.
Влияние темперамента на процесс принятия управленческих решений.
Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств – темперамент, который характеризует механизм восприятия информации и реакции на нее личности, проявляющейся в его отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. Выделяют четыре основных базовых типа темперамента – холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический.
Рассмотрим характеристики базовых темпераментов.
Холерики – предпочитают быстроту, оперативность и личную инициативу при принятии УР. Предпочитают интересные занятия, легко переключаются на него с менее интересного, не способны к долговременной, рутинной проработке УР. Не всегда успевают тщательно оценить ситуацию, их решения носят спонтанный характер, с высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью.
Сангвиники – имеют более спокойный, чем холерики тип мыслительной деятельности, они оперативны при ПРУР, однако предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем, хорошо работают со специалистами и с информационными системами поддержки решений, с типовыми технологиями. Их сфера деятельности заключается в подготовке и реализации ответственных, связанных с опасностью УР. Руководитель должен следить, чтобы у сангвиников всегда была конкретная работа иначе они, впадают в депрессию.
Флегматики – характеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями. Они работоспособны и предпочитают типовые технологии, получать задания в письменной форме и так же сдавать работу, тратить время на разработку УР, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов. При реализации решений флегматики решительны и настойчивы.
Меланхолики – отличаются повышенной эмоциональностью, они не могут долго находиться наедине со своими проблемами, есть потребность обсуждать свои и чужие проблемы, ищут лидера (защитника), хорошо работают в коллективе, ответственно подходят к подготовке УР, пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений, как на уровне подсчетов, так и на уровне интуиции. На выполнение заданий им требуется много времени, информации и советчиков. Их УР отличаются детальной проработанностью и реальностью выполнения.
В коллективах УР должны быть составлен так, чтобы его правильно понимали все исполнители. Холерик прочитает только название задания и сам представит себе дальнейший текст с порядком его выполнения, сангвинику достаточно прочитать основные положения УР, флегматику необходимо подробное содержание УР, а меланхолику полезно ознакомиться с расчетами по УР.
Тема 10.Системные уровни и парадигмы принятия управленческих решений
Согласно сложившимся к настоящему времени научным представлениям, разработку решений целесообразно проводить на трех системных уровнях:
· концептуальном;
· операциональном;
· элементном.
Концептуальный уровень – это уровень оценки «полезности» деятельности всей организации в целом. Такая оценка выносится на основе использования наиболее общей информации, анализируются проблемы (или задачи) содержательно и оценивают их информационную обеспеченность, делают наиболее общие выводы об их приоритетах, выбирают наиболее актуальные проблемы для решения. Главная цель – установить возможные и перспективные направления будущей деятельности по устранению проблем, наметить общую последовательность действий. Ошибки, допущенные на этом уровне не могут быть устранены в последующем, т.е. это уровень стратегического обоснования решений.
На операциональном уровне подробно исследуют контекст, содержание операции по достижению намеченных целей, определяют «порядок движения» к цели. Главная задача – планирование операции. Для этого строят модель операции, оценивают влияние объективных и субъективных факторов, определяющих ее ход и исход, генерируют альтернативы и на основе оценки эффективности принимают решение относительно того, какую из альтернатив следует считать наилучшим способом достижения цели. Это уровень тактического обоснования решений.
Элементный уровень – это уровень исполнительных звеньев, здесь оценивают качество исполнителей и ресурсов, происходит выбор технологического приема, обеспечивающего наиболее выгодное решение поставленной задачи.
Для современной теории принятия решений уже определена система теоретических и методологических предпосылок, на которых базируется любое конкретное научное исследование и которые воплощаются на практике. Для обозначения указанной совокупности предпосылок, вытекающей из системы принципов, а также постановок задач и основных методов их решения, американский ученый-науковед Кун предложил термин «парадигма» (от греческого paradeigma – пример, образец для подражания).
Исторически первой следует считать парадигму «эмоциональных решений». В ее основе лежали исключительно интуиция и опыт. Принципы, заложенные в эту парадигму, требовали главным образом строгого следования традициям, установившимся канонам и этическим нормам. Они были продиктованы срочностью и требовали высокой оперативности решений и действий. Думать и рассуждать, обычно было некогда, а потому и не допускалась инициатива и «творческие» колебания со стороны персонала. Полностью исключалась оценка длительной перспективы в экономических операциях, ориентировка была на текущий момент и не требовалось заблаговременного «стратегического» планирования.
Рост масштабов и сложности задач управления, повсеместное внедрение принципов разделения труда и делегирования полномочий со временем потребовали решительного снижения ошибок в выборе наилучшего решения. Это привело к необходимости обобщить опыт и знания, предложить теорию, которая превратила бы их в стройную систему научных взглядов на управление и разработку решений.
Родилась парадигма «рациональных решений». Принципы, заложенные в нее, предполагают моделирование реальной ситуации, т.е. представление ее в упрощенном для изучения виде с сохранением всех значимых характеристик и связей. После моделирования ситуации моделируют цель, формируя и измеряя требуемые результаты. Это расчленяет процесс на более простые фазы, позволяет распараллелить работы по разработке решений, на порядок снизить ошибки в принятии решений. Достоинством этого подхода является акцент на ясность и логическую согласованность. Однако формальный подход часто ограничивает перечень определяемых альтернатив попыткой заключения их в жесткие рамки количественных измерений.
Парадигмы эмоциональных и рациональных решений связаны друг с другом. Они тесно переплетены в сознании лица, принимающего решения, и при выборе оно пользуется ими одновременно. При этом в разных ситуациях лицо придает большую значимость то одной, то другой парадигме, в зависимости от тех преимуществ (качеств), которыми одна обладает по сравнению с другой. Среди таких качеств лицо, принимающее решения, чаще всего выделяет оперативность, полноту, достоверность, точность и другие. Кроме того, существует психологический феномен: тот факт, что лицо, принимающее решение знает, как ему рационально поступить, сам по себе еще не означает, что оно именно так и поступит. Это обусловлено прежде всего тем, что степень эмоциональной привлекательности вариантов решения различна.
Таблица 3. Характерные особенности различных концепций
| Основания для выбора | Концепция «Эмоциональных решений» | Концепция «Рациональных решений» |
| Мотив поступка при принятии решения | Внутренняя убежденность в правоте, вера | Уверенность в разумности выбора |
| Факторы, определяющие мотивацию выбора | Социальные основы и причины (статус ЛПР, его образование, профессиональная и иная принадлежность) | Логическая непротиворечивость |
| Нравственные основы (культурные традиции, вероисповедание, надежда, любовь и прочее) | «Внешняя» верифицируемость | |
| Личностные качества ЛПР (опыт, интуиция, упрямство, зависть, злоба, месть, альтруизм, доброта, самопожертвование и т.п.) | Доказательность на основе сравнимости (или сопоставимости) результатов в количественной или качественной шкале |