При определении развивающих действий важно помнить о тех принципах, на которые ориентируется кадровая служба при формировании целей совершенствования. Развивающее мероприятие должно быть понятным, конкретным, связанным с целью и иметь конкретный срок или период выполнения. Это позволит сохранить логику ИПР и обеспечить максимальный результат вследствие реализации данных действий.
Как следует из содержащейся в таблице информации, наиболее результативный способ — развитие на рабочем месте. Это является очень важным, поскольку часто можно наблюдать значительный перевес в сторону использования внешних источников обучения для развития сотрудников, несмотря на то, что сам по себе данный метод не дает системного результата.
Таким образом, система формирования и подготовки кадрового резерва должна органически вплетаться в систему квалификационного и должностного роста руководителей и специалистов государственной службы и по существу составлять с ней единое целое.
В заключение описания системы профессиональной подготовки и развития государственных служащих хотелось бы остановиться на специфике образовательной работы с двумя важными группами перспективных кандидатов на замещение руководящих должностей: управленцев-инноваторов и молодых сотрудников.
Так, для подготовки молодых сотрудников с лидерским потенциалом разрабатываются специальные программы развития, в которых особое внимание уделяется:
· пониманию специфики деятельности органа государственного управления, его культуры;
· формированию чувств сопричастности и преданности государственному органу;
· ознакомлению сотрудников с потенциалом и различными сторонами управления государственным органом, его структурными подразделениями, предоставлению им возможности поработать в различных подразделениях, функциональных областях, регионах;
· участию сотрудников в межфункциональных группах;
· предоставления возможности специализированного обучения, постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д.
· изучению отечественного и международного опыта в соответствующих областях деятельности.
При подготовке специалистов с потенциалом используются все доступные методы профессионального развития, от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства. Специалисты кадровой службы при этом должны внимательно следить за всеми формами подготовки и служебным перемещением потенциальных лидеров.
Подготовка должна начинаться с момента прихода молодого специалиста в организацию, начала его трудовой деятельности. При этом очень тщательно надо подходить к назначению специалиста на первую должность, именно от стартовой должности зависят степень и темпы раскрытия трудового потенциала работника.
Будущий лидер в процессе своей деятельности приобретает опыт взаимодействия в группах, периодически участвует в оценке деятельности и обсуждении целей и задач подразделений и отдельных исполнителей. В этот период ему должны быть предоставлены широкие возможности для индивидуального выбора направлений повышения квалификации. Большое значение имеют квалифицированные советы наставников о наиболее интересных вариантах развития карьеры.
Программа развития лидера должна предоставлять сотруднику возможность максимально проявить свои способности на практике. По мере накопления управленческого опыта следует переходить к более тонким методам оценки навыков, которые необходимо развивать для занятия руководящих должностей в конкретных сферах деятельности. Программы внутриорганизационной подготовки могут быть дополнены внешними формами обучения руководителей. Большое значение на этой стадии имеют "горизонтальные" перемещения, которые позволяют сформировать "объемное" восприятие общеорганизационной деятельности.
После достижения значительных постов существует опасность сосредоточения усилий на узких, частных задачах. На этом уровне необходима специальная подготовка для формирования у молодых руководителей стратегического видения, чувства ответственности за положение дел во всей организации, а не только в отдельных подразделениях.
Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с кадровой службой (желательно, чтобы в ней имелся специалист, занятый исключительно подготовкой резерва). Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не только на конкретные результаты работы в сегодняшней должности (эта оценка проводится во время аттестации). Важное значение имеет и самооценка сотрудников, что позволяет им периодически оценивать привлекательность и достижимость целей, предлагать свои варианты улучшений в организации работ и стиле управления. Такой подход, когда осуществляются двусторонние оценки, обеспечивает их направленность на будущую деятельность, а не только на прошлую. По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в индивидуальный план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.