Система отбора и подготовки сотрудников с потенциалом строится на основе следующих принципов:
· больше - лучше, чем меньше", лучше подстраховаться и включить в список двух сотрудников без потенциала, чем упустить одного с потенциалом; в то же время число сотрудников в резерве должно быть управляемым (2-5 на тысячу сотрудников организации);
· держать список открытым; возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих нормативным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;
· не создавать кастовости; включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста;
· не упускать из виду целей развития; подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели - формирования будущих руководителей данной организации, соответствующих ее стратегическим целям и культуре;
· обеспечить участие высшего руководства; до тех пор, пока руководитель организации не будет участвовать в работе с молодыми сотрудниками, она остается неэффективной.
Наиболее сложным является определение критериев для отбора молодых сотрудников. Так, требуется с позиций сегодняшней ситуации оценить, какими качествами должен обладать руководитель через 5 или 10 лет. Иногда используются портреты идеальных руководителей сегодняшнего дня, но этот подход не является оптимальным. Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют сотрудники кадровых служб, которые должны обладать достаточными навыками раннего определения. Более точный результат может дать оценка потенциала сотрудников в специализированных центрах, с использованием различных методов оценки, в том числе психологических, однако стоит помнить о необходимости учитывать специфику организации.
Обычно в организации, так или иначе, присутствуют все вышеописанные типы кадрового резерва руководителей, однако для формирования эффективного механизма для каждого из типов резерва необходимо определиться по следующим переменным:
· количество кандидатов на определенную должность, подлежащую обеспечению кадровым резервом;
· источник формирования резерва.
Конкурентный подход и целевая подготовка. В зависимости от количества кандидатов на определенную должность выделяют два подхода - конкурентный поход и целевую подготовку:
1. Конкурентный подход — на одну должность готовится одновременно несколько кандидатов, между которыми ведется конкурентная борьба за право быть назначенными на определенную должность.
2. Целевая подготовка - целенаправленная подготовка одного кандидата для назначения на определенную должность.
Рассмотрим положительные и отрицательные элементы каждого из подходов.
Положительные аспекты конкурентного подхода. Атмосфера соперничества среди резервистов мотивирует нескольких кандидатов на определенную должность активно проявлять себя, развивать и демонстрировать лучшие профессиональные качества. При этом происходит ориентация на достижение высоких показателей в повседневной деятельности, часто не только превышающих плановые значения, но и нацеленных на достижение амбициозных труднодостижимых целей. Наличие нескольких конкурентов вынуждает каждого резервиста быть в «тонусе», взвешенно подходить к принятию решений, минимизировать ошибки при выполнении должностных обязанностей.
Вышестоящее руководство кадровое подразделение государственного органа имеют возможность по результатам текущей деятельности и оценочных мероприятий выбирать лучшего претендента из нескольких резервистов.
Значительно снижается риск «оголения» позиции, подлежащей обеспечению кадровым резервом, а также минимизируются возможные трудности, связанные с поиском подходящего кандидата вследствие ухода (увольнения) резервиста.
Отрицательные аспекты конкурентного подхода. В первую очередь, это - потеря для органа государственной власти потенциального кадрового резерва. Энергичные молодые сотрудники с высоким потенциалом, которые, как правило, нацелены на построение карьеры, с высокой долей вероятности выбирают заранее «прозрачные» карьерные обещания со стороны руководства и службы по персоналу. То есть конкурентной борьбе за возможное назначение на данном месте работы они предпочтут заведомо реальное назначение на руководящую должность у другого работодателя. Часто сотрудник в порыве обиды принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.
Конкурентный подход может создать психологически напряженную обстановку в трудовом коллективе, состояние постоянного стресса среди конкурирующих за назначение резервистов. Появление деструктивной конкуренции между кандидатами на должность, ухудшение взаимодействия между конкурирующими за назначение на должность сотрудниками и уход сотрудников, не занявших должность из-за осложнения взаимодействия внутри трудового коллектива также является следствием использования конкурентного подхода.
Наконец, еще одним отрицательным аспектом конкурентного подхода являются завышенные финансовые затраты, вызванные подготовкой к занятию должности одновременно нескольких преемников. При этом затраты многократно увеличиваются, если должность, на которую производится подготовка резервистов, не планируется к освобождению в ближайшее время (1—2 года).
Положительные аспекты целевой подготовки. Здесь можно выделить несколько основных положительных сторон:
· Короткий период взаимной адаптации трудового коллектива и вышестоящего руководства к новому руководителю, так как преемник, как правило, в рамках подготовки кадрового резерва и стажировки уже неоднократно исполнял обязанности должности, на которую назначается.
· Снижение трудозатрат кадровой службы из-за отсутствия распределения ресурсов на нескольких кандидатов (составление карьерных планов, проведение оценочных процедур, процедура определения лучшего резервиста перед назначением на должность).
· Возможность четкого построения карьеры с указанием конкретных должностей для каждого конкретного резервиста. При рассмотрении «горячего» резерва (резерва на должности, которые занимают руководители пенсионного и предпенсионного возраста, а также цепочки кадровых перестановок, образующиеся в результате ухода данных руководителей) в рамках данного аспекта построение карьерограмм возможно проводить с определением сроков будущего назначения.
· Информированность резервиста о требованиях будущей должности, на которую он готовится и в соответствии с этим формирование программы саморазвития определенных навыков, способностей и качеств, чтобы работа на руководящей должности была эффективной.
· Мотивационный аспект, выраженный в предложении карьеры, стабильной и понятной сотруднику без призрачных обещаний.
Отрицательные аспекты целевой подготовки. В первую очередь, наличие одного кандидата снижает объективность подбора управленца, наиболее полно подходящего для назначения на определенную должность.
Также выделяется усиление чувства тревожности у руководителей, на которых готовят резерв и, как следствие, возможное оказание давления на резервистов. При этом, руководители стремятся доказать свою незаменимость, зачастую подчеркивая отрицательные стороны своего преемника и указывая на его неготовность к занятию должности.
Наконец, состояние отсутствия конкурентов при подготовке преемника может демотивировать будущего руководителя на достижение значительных результатов в текущей производственной и творческой деятельности.
Последний отрицательный аспект поддается корректировке путем исключения резервиста, снизившего свою профессиональную и социальную активность, из резерва и программ подготовки назначения на должность.
При сопоставлении приведенных подходов необходимо рассматривать преимущества одного подхода в качестве недостатков другого.
Рассматривая тезис «резерв — это всегда конфликт интересов», при выборе концепции целевой подготовки необходимо в равной степени уделять значительное внимание работе не только с резервистами под определенные должности, но и с руководителями, которые эти должности занимают. Снижение или локализацию беспокойства руководителя, под которого целенаправленно готовится кадровый резерв, можно обеспечить следующими способами:
· осуществлять подготовку только «горячего резерва», т. е. на должности, которые занимают руководители пенсионного и предпенсионного возраста (обычно у этих руководителей накопилась усталость и они смирились с мыслью об уходе на заслуженный отдых);
· вовлечь вышестоящее руководство в процесс разъяснения смысла и убеждения в необходимости подготовки кадрового резерва для устойчивого развития органа государственного управления;
· предусмотреть материальное стимулирование за качественную подготовку преемника (персональные пенсии) на основе определенных показателей;
· дать возможность действующему руководителю почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для государственного органа.
В качестве одного из аргументов в пользу концепции целевой подготовки резервистов можно привести анализ данных, полученных по итогам выходного собеседования при увольнении сотрудников из компаний частного сектора[5]. В группе увольнявшихся работников, состоявших на момент увольнения в кадровом резерве предприятия, организованном по конкурентному принципу, около 60% респондентов в качестве основной причины указывали «отсутствие видимых карьерных перспектив». При этом у работников, не состоявших в кадровом резерве, при прочих равных условиях исследования данная причина указывалась лишь в 8,5% случаев.