Смекни!
smekni.com

Учебно-методическое пособие по вопросам развития потенциала управленческих кадров на государственной службе, которые обладают знаниями и навыками, необходимыми для замещения руководящих должностей (стр. 3 из 23)

Таким образом, текучесть в группе резерва, организованной на основании конкурентного подхода, в 2,8-3,6 раза выше, чем среди резервистов, подготовка ко­торых проводилась под определенную должность.

В качестве основных причин ухода, называемых работниками резерва, организованно­го по принципу «целевой подготовки», наиболее часто приводились такие причины, как «давление руководителя, под которого готовится резерв» и «длительное ожидание назначения».

Среди уволенных резервистов из группы резерва, основанной на конкурентом под­ходе, по оценкам кадровой службы увольнялись, как правило, сотрудники, по своим личным и профессиональным качествам превосходившие конкурентов на определенную должность. Результаты собеседования при увольнении показали, что в качестве основных приводятся следующие причины ухода с предприятия: «нежелание ждать назначения, вероятность которого 50%», «надоела нездоровая конкуренция», «надо эффективно работать, а не заниматься работой на имидж и делением власти», «зачем я буду здесь с кем-то конкурировать, когда я и так знаю себе цену и легко нашел себе работу».

Рассмотрим предлагаемые подходы к управлению подготовкой преемников в за­висимости от типологии резерва на примере резерва дублеров (оперативный резерв) и перспективного (стратегического) резерва. Алгоритм работы с каждой из групп резерва хотя и совпадает по основным этапам, но имеет свою специфику.

Резерв «дублеры» — это кандидаты на замещение руководящих должностей, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем. Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, кадровой сужбы, руководителей структурных подразделений значительных затрат времени. При подготовке группы дублеров обычно составляется план развития карьеры и тех навыков, которые необ­ходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую их утвердили как дублёра. То есть применительно к данной группе резерва целесообразно использовать подход, предусматривающий целевую подготовку.

Перспективный резерв — это молодые сотрудники с лидерскими качествами, которые в перспективе могут занять руководящие должности. Процесс пла­нирования данной категории резерва похож на процесс работы с оперативным резервом руководящих кадров, в то же время имеется ряд особенностей. В отличие от работы с резервом дублёров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера — их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще. Спе­цифика и дополнительная сложность задачи подготовки перспективного резерва состоит в том, что специалистам кадровой службы приходится не просто планировать резерв, исходя из фак­тической организационно-управленческой структуры компании и ее кадрового состава, а с учетом гипотетических планов развития органа государственной власти и прогнозирования динамики изменения ее кадрового состава. Поэтому для «перспективного резерва» план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации и вклю­чать ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, прохождение тренингов. При этом создание здоровой конкуренции в группах перспективного резерва, стимулирование желания проявить свои личные и профессиональные качества являются положительным аспектом.

Таким образом, условия выбора подхода применительно к различным уровням управленческой структуры, можно изобразить графически:

Подводя итог, необходимо отметить, что если при формировании резерва на низшем уровне управления ещё допустимо использовать конкурентный подход, то уже на среднем уровне и уровне руководителей возникают вопросы экономической целесообразности подготовки нескольких кандидатов.

Открытый и закрытый тип отбора в кадровый резерв. Стратегия управления резервом на выдвижение заключается в опреде­лении приоритетного подхода к удовлетворению потребностей конкретного органа государственного управления в руководящих кадрах. Таких подходов два.

Первый предполагает приоритетную ориентацию на собственные ресурсы органа государственного управления, при которой будущие руководи­тели выдвигаются из числа уже имеющегося персонала.

Второй подход предполагает привлечение профессиональных руково­дителей со стороны, прежде всего из других органов государственного управления разного уровня.

Сравнение преимуществ и недостатков того и другого подходов пока­зано в таблице:

Привлечение кадров за счет внутренних источников

Преимущества

Недостатки

1

Возможности профессионального и должностного роста

1

Меньше возможности выбора

2

Незначительные затраты на поиск кандидата

2

Высокие затраты на обучение

3

Знакомство с деятельностью государственной службы

3

Напряженные отношения коллектива из-за обстановки соперничества

4

Знание работника и его возможностей

4

Вероятность негативного отношения к человеку со стороны его бывших коллег

5

Возможность более быстрого замещения должностей

6

Освобождение должностей для молодых работников

7

Единая кадровая политика

8

Лучшие позиции в оценке инициативы работников

Привлечение кадров за счет внешних источников

Преимущества

Недостатки

1

Более широкие возможности выбора

1

Более высокие затраты привлечения, мотивация в основном оплатой труда

2

Привнесение новых взглядов и идей в коллектив

2

Ухудшение морального климата среди давно работающих

3

Незнание способностей деятельности организации, продолжительное время адаптации

4

Ограничение возможностей продвижения по службе

Второй подход, как правило, имеет место на стадии формирования ор­гана государственного управления, в условиях нестабильности всей государственной системы. Для обеспечения нормальной, планомерной работы органа государственного управления, стабильного его развития предпочтительнее первый подход, хотя он требует больших затрат на подготовку, переподготовку и повышение квалификации руководителей. Но, как показывает опыт, в том числе зарубежный, эти затраты себя оправдыва­ют.

Следующей серьезной задачей после определения всех составляющих механизма кадрового отбора является разработка механизма оценки и отбора кандидатов на попадание в кадровый резерв.

Формирование резерва и оценка кандидатов на попадание в резерв

Формирование кадрового резерва является одним из важнейших на­правлений работы кадровой службы. Основная цель формирования кадрового резерва - создание корпуса государственных служащих, способного обеспечить непрерывность и преемственность государственного управления.

При формировании кадрового резерва, важнейшая задача состоит в том, чтобы обеспечить надежное выявление наиболее перспективных кандидатов, обладающих качествами, которые обязательны для успешного замещения руководящих должностей. Для эффективного решения этих вопросов необходимо использовать научно обоснованные и приемлемые на практике критерии и методы оценки кадров.

Одна из таких методик была разработана рабочей группой по поручению помощника Пре­зидента Российской Федерации О.А. Маркова и апробирована в Федеральной службе исполнения наказаний, во внутрен­них войсках МВД России[6].

Данная методика является попыткой создания индивидуальной количественной и качественной, формализованной оценки кадрового потенциала руководителей на основе современ­ных информационных технологий.

Методика предполагает оценку по выработанным показателям (ре­зультаты работы; опыт, образова­ние, возраст и здоровье) ряда про­фессионально важных для конкрет­ной руководящей должности ха­рактеристик (23 показателя) и их преобразование в количественные интегральные показатели (индек­сы) для последующего использова­ния в кадровой работе.

Расчет индивидуальных и груп­повых значений кадрового потен­циала выполняется перемножени­ем соответствующих составляю­щих этих оценок: характеристик в рамках критериев, критериев в рам­ках индивидуальной оценки, инди­видуальных оценок государствен­ных служащих в рамках соответст­вующей группы.

Определение индивидуального кадрового потенциала производит­ся по формуле:

KIIi = Вi -Рi • ОБРi • Опi,

где: KIIi - кадровый потенциал i-го служащего;

Bi - показатель возраста и здо­ровья i-го служащего;

Pi - показатель результатов ра­боты i-го служащего.

ОБР; - показатель образования i-ro служащего;

ОПi - показатель опыта i-ro слу­жащего.