Показатели, входящие в индивидуальную оценку кадрового потенциала, также рассчитываются путем умножения между собой соответствующих частных оценок. Так, показатель возраста и здоровья рассчитывается по формуле:
В= ВО-ТП
где: В - возраст и здоровье; ВО — возраст; ТП - трудопотери.
Для получения средней оценки по уровням управления и группам служащих производят расчет среднего пропорционального (среднего геометрического) значения индивидуальных оценок служащих, входящих в группу (корень в степени, равной числу сомножителей).
· фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, дата рождения;
· состояние здоровья (группа здоровья), трудопотери за последние два года;
· воинское (специальное) звание, классный чин с указанием даты присвоения, поощрения (государственные, ведомственные награды, иные поощрения) и взыскания с указанием даты и вида;
· выводы по последней аттестации (занимаемой должности соответствует, не соответствует, достоин выдвижения на вышестоящую должность) с указанием даты аттестации, показатели деятельности за последние два года по занимаемой должности (при наличии);
· образование (высшее образование, несколько дипломов о высшем образовании), с указанием учебного заведения, даты окончания и наличия диплома с отличием; форма обучения (очная, вечерняя, заочная); специальность (и) по образованию;
· повышение квалификации и переподготовка (когда, где и по какой специальности);
· ученая степень, ученое звание (год получения и специальность);
· стаж в занимаемой должности, стаж на руководящих должностях.
· прохождение военной и иных видов государственной службы (занимаемые должности, даты);
· число сотрудников (военнослужащие, государственные гражданские служащие, работники) в подчиненных структурных подразделениях по занимаемой должности;
· опыт работы в других федеральных органах государственной власти (занимаемые должности);
· научно-педагогический стаж, в том числе по совместительству (когда, где, должность, специальность);
· выводы по результатам психологического тестирования (при наличии).
Предложенная система критериев и их весовых коэффициентов для различных уровней управления в обязательном порядке уточнялась и дорабатывалась совместно с экспертами министерств и ведомств, в которых осуществлялась оценка.
Кроме того, в оценку включена информация, касающаяся основных результатов деятельности оцениваемых лиц по направлениям работы и зачисления их в федеральный кадровый резерв или резерв на замещение вышестоящих должностей.
Была разработана структура[7] и соотношение значений между критериями, которые использовались для оценки кадрового потенциала руководящего состава одного из федеральных органов исполнительной власти.
Предварительный анализ результатов свидетельствует о том, что применение данной методики позволяет адекватно отражать качественное состояние кадрового потенциала ведомства в целом, по отдельным уровням управления и важнейшим направлениям деятельности, а также оценивать основные индивидуальные характеристики конкретных руководителей и лиц, включенных в федеральный кадровый резерв.
Также авторы отмечают, что использование методики обеспечивает прозрачность кадровой ситуации и делает принимаемые решения обоснованными и мотивированными. Кроме того, в определенной степени решается важная задача в сфере противодействия коррупции.
Безусловно, данная методика является качественным примером учета формальных критериев при подборе перспективных сотрудников в кадровый резерв, однако для максимально эффективного отбора кандидатов должен проводиться и анализ развития профессиональных компетенций, необходимых сотруднику для эффективного замещения руководящих должностей. Здесь рационально рассмотреть зарубежный опыт, в частности подход, разработанный Департаментом финансов Ирландии.
Развитие компетенций.
Под развитием компетенции обычно понимается совершенствование знаний и навыков, черт характера и моделей поведения, необходимых для выполнения определенного уровня заданий с максимальным качеством и эффективностью.
Представленная голландскими теоретиками система развития и управления эффективностью рассматривает развитие компетенций как основу повышения эффективности государственного служащего.
Данный подход подразумевает 17 критических компетенций, объединенных в четыре кластера: Персональная эффективность, Мышление и поиск решений, Нацеленность на результат и Групповое и межличностное взаимодействие.
Рассмотрим каждый кластер по отдельности.
Кластер «Персональная эффективность» включает в себя 5 компетенций: Уверенность в себе, Успешность/Энергичность, Инициативность, Командная работа и Коммуникабельность.
Уверенность в себе. Уверенность в себе может быть описана как вера в собственную способность управлять ситуацией и справляться с возникающими в ходе работы трудностями. Уверенность в себе проявляется в том, что руководитель не боится брать ответственность на себя, проявляет инициативу, готов возглавлять работу по проблемным направлениям. В межличностном взаимодействии уверенность характеризуется сочетанием таких качеств, как хладнокровие и напористость, умение слушать и слышать различные точки зрения и умение отстаивать даже непопулярные позиции, способность сменить свою точку зрения в свете новой информации и принять окончательное решение, умение эффективно разрешать возникающие конфликты. Сотрудник с данной компетенцией также приветствует активную обратную связь по своим действиям.
Развитие компетенции «Уверенность в себе». Каждый сотрудник имеет индивидуальную «зону уверенности» - набор заданий и ситуаций, в процессе решения которых он уверен в своих силах. Уверенность в себе развивается, когда сотрудник расширяет «зону уверенности», берясь за более сложные задания, которые, однако, не являются излишне пугающими, маловыполнимыми для конкретного человека. Обычно выделяется несколько вариантов развития навыка в повседневной работе государственного служащего:
· включение служащего в проектные группы в качестве лидера или ключевого члена;
· работа с более опытными коллегами;
· временное замещение вышестоящей должности;
· представление заранее оговоренной позиции на совещании;
· представление структурного подразделения на внешних мероприятиях;
· руководство исследованиями;
· написание отчетов;
· составление презентаций;
· функциональная ротация на регулярной основе.
При этом развитие данного навыка предполагает абсолютную добровольность персонала: сотрудник должен сам стремиться взять на себя решение сложной задачи. Если этого не происходит, тогда, скорее всего, данное задание кажется ему излишне сложным и маловыполнимым.
При этом необходимо отметить, что развитие данной компетенции является сугубо индивидуальным процессом, зависящем от психологических особенностей сотрудника. Поэтому ни в коем случае нельзя проводить публичные сравнения скорости развития данной компетенции между персоналом.
Успешность/энергичность. Данная компетенция может быть описана как желание и способность достигать целей с максимальной самоотдачей, выполнять и перевыполнять показатели эффективности. Сотрудники с данной компетенцией обязательно стараются взять решение проблемы под личную ответственность, выкладываются на 100%, нацелены на полное решение проблемы.
Инициативность. Инициативность характеризуется желанием сотрудника брать на себя дополнительную ответственность, делать больше, чем того требует задание. Сотрудники с такой компетенцией стараются предвосхитить появление проблемы и устранить возможные источники ее появления.
Развитие компетенции «Успешности/энергичности» и компетенции «Инициативности». Развитие двух взаимосвязанных компетенций очень сильно зависит от способности вышестоящего руководства правильно построить работу над решением проблемы. Для максимального развития компетенций в процессе работы над проблемой должны быть выполнены следующие условия:
· постановка понятных индивидуальных и коллективных целей;
· эффективная командная работа;
· правильный подбор рабочей группы, достаточность ресурсов и информации;
· наличие здоровой конкуренции;
· возможность идентифицируемого личного вклада;
· оцениваемость личного вклада;
· сочетание индивидуального контроля, ответственности и возможности выбора.
Командная работа. Команда – группа людей, совместно работающая над достижением определенной цели. Работа эффективной команды построена на принципах кооперативности, взаимной поддержки, разделении полномочий, дифференциации уровней ответственности.
Развитие компетенции «Командная работа». Эффективное лидерство при работе в команде заключается в постановке понятных целей, правильной мотивации участников команды, делегировании ответственности и налаживании системы коммуникации между участниками. В свою очередь, участник команды должен быть лояльным группе, поддерживать общепринятые решения, не стараться занимать доминирующее положение или работать индивидуально. Он должен понимать и принимать необходимость делиться информацией и возникающими идеями, так как доработка идей в процессе группового обсуждения обычно повышает эффективность исходящих предложений.
Таким образом, идеальный дизайн групповой работы для повышения компетенции должен включать:
· Ясность групповых целей;
· Понимание роли каждого члена группы;
· Доброжелательный микроклимат в команде;
· Эффективный процесс принятия решений;
· Поиск и донесение информации до участников группы;
· Открытость идеям;
· Кооперация участников;