Смекни!
smekni.com

Учебно-методическое пособие по вопросам развития потенциала управленческих кадров на государственной службе, которые обладают знаниями и навыками, необходимыми для замещения руководящих должностей (стр. 6 из 23)

· Управление каналами коммуникации;

· Принятие решений;

· Развитие взаимоотношений;

· Применение санкций.

Другим путем развития лидерства может быть анализ деятельности признанных лидеров органа государственной власти и составление специфических тренингов или деловых игр, в котором бы симулировалось правильное поведение. Такой подход имеет высокую эффективность, так как он учитывает специфические особенности организации обучаемого сотрудника.

Взаимопонимание. Сотрудник с развитой компетенцией взаимопонимания обладает способностью слушать и слышать окружающих, понимать их позицию, выделять эмоциональную составляющую их точки зрения и, если она присутствует, пытаться минимизировать ее влияние на итоговое принятие решений. Основными навыками, необходимыми для развития и использования этой компетенции является умение слушать, понимать и перерабатывать получаемую информацию, а также задавать необходимые вопросы.

Развитие компетенции «Взаимопонимание». Наибольший эффект в развитии данной компетенции приносит индивидуальная мотивация и желание развивать необходимые навыки сотрудником. Существует определенный набор ключевых вопросов, которые могут обозначить сотруднику объем работы по развитию компетенции и помочь выявить свои сильные и слабые стороны:

· Обращаю ли я необходимое внимание на тех, кто хочет со мной поговорить?

· Приглашаю ли я других участников процесса обсуждения высказать свою точку зрения по вопросу или прокомментировать позицию других?

· Я - эффективный слушатель?

· Пытаюсь ли я рассмотреть ситуацию с позиции оппонента?

· Думаю ли я обо всех аспектах обсуждаемого вопроса перед принятием решения?

· Пытаюсь ли я понять, что стоит за тем или иным решением или отношением оппонента?

· В процессе возникновения разногласий в дискуссии, пытаюсь ли я понять проблему, осудить ее или просто выиграть спор независимо от своей правоты?

· Уважают ли меня коллеги, доверяют ли моим суждениям?

· Готов ли я изменить собственную точку зрения под влиянием коллег?

· Пытаюсь ли я смотреть на проблему стратегически?

Третий кластер, «Мышление и поиск решений», включает в себя четыре компетенции: Аналитическое мышление, Абстрактное мышление, Принятие решений, Экспертные знания.

Аналитическое мышление. Аналитическое мышление – одна из самых важных компетенций, необходимых для сотрудника, берущего на себя ответственность по принятию решений. Аналитическое мышление сопровождает все этапы процесса принятия решений и заключается в способности искать и анализировать релевантную, соотносящуюся с проблемой информацию и вырабатывать на ее основе рациональное, обоснованное решение.

Сотрудник, обладающий данной компетенцией, демонстрирует умение логически мыслить и может решать поставленные задачи или проблемы в логической последовательности. Он способен фильтровать ненужную информацию, выделяя главное, прогнозировать последствия принимаемых решений и формировать стратегическое видение деятельности организации.

Абстрактное мышление. Абстрактное мышление также необходимо для успешного принятия решений. Оно заключается в умении видеть логические связи между событиями, не связанными, на первый взгляд, друг с другом. Сотрудник с развитой компетенцией способен мыслить шире, проявлять всесторонний подход к проблеме и находить неожиданные решения. Исследования показывают, что препятствием на пути к абстрактному мышлению обычно бывают перцептивные, эмоциональные, культурные барьеры, препятствующие нахождение новых оригинальных решений. Очень часто сотрудникам затруднительно преодолеть устоявшиеся нормы решения проблем и выполнения задач, поэтому новые идеи вызывают реакцию отторжения и зачастую отвергаются без подробного анализа. Поэтому наличие данной компетенции критично для сотрудников структурных подразделений, сталкивающихся в своей деятельности с необходимостью инновационного подхода к решению поставленных перед ними задач.

Принятие решений. Данная компетенция заключается в умении принимать обоснованные решения, выбирать наиболее оптимальный вариант действий в процессе выполнения различных функциональных обязанностей сотрудника вне зависимости от внешних условий. Другие компетенции этого кластера, такие как аналитическое и абстрактное мышление, помогают повысить качество и конечную эффективность выбранного пути решения.

Как известно, на государственной гражданской службе решения принимаются на различных уровнях иерархии государственного органа, поэтому для повышения эффективности деятельности организации данная компетенция должна быть развита у сотрудников различных должностей, но с некоторыми вариациями. Так, одни сотрудники в процессе своей деятельности принимают однородные решения в ситуации максимальной определенности, другие – на основе собранной из различных источников информации, которая лишь немного снижает степень определенности. Наконец, выделяется принятие стратегических решений высокого уровня ответственности на основе прогнозных показателей. Однако в любом случае, процесс принятия решений требует комбинации аналитического мышления, экспертных знаний, прогнозных оценок и приемлемого уровня риска.

Развитие трех компетенций. С целью лучшего понимания механизмов развития этого блока компетенций, необходимо будет рассмотреть более подробно процесс принятия решений, так как все три компетенции взаимосвязаны между собой и непосредственно влияют на эффективность, правильность принимаемых решений.

Процесс принятия решений состоит из нескольких стадий: определения сути проблемы; сбор релевантной информации и ее использование; разработка идей и возможных путей решения; оценка соотношения издержек и выгод каждого варианта и выбор лучшего варианта; его реализация.

Первый этап, определение сути проблемы (основная используемая компетенция – абстрактное мышление), важен тем, что он предопределяет ход дальнейших размышлений. От правильности постановки проблемы зависит не только скорость, с которой правильное решение будет найдено, но и саму возможность найти его. Поэтому в процессе формулирования проблемы необходимо избежать как излишней неопределенности, размытости проблемы (например, «необходимость улучшить коммуникацию с определенным структурным подразделением» вместо «необходимость наладить обмен данных по вопросу Х»), так и необоснованной конкретизации, подмены самой проблемы одним из путей ее решения (например, «необходимость построить больше дорог» вместо «необходимость решить проблему городского трафика путем улучшения транспортной системы»). В первом случае размытость проблемы может привести к ее неправильному толкованию и поиску решения в неверном направлении, тогда как во втором случае мы искусственно ограничиваем диапазон возможных вариантов решения проблемы.

На этапе сбора информации (основные компетенции – аналитическое и абстрактное мышление) основная сложность заключается в определении ее релевантности. Возможным путем решения является сбор максимального количества фактической информации и отсев оценочных суждений, которые противоречат проверенным данным. Также на данном этапе от сотрудников требуется умение задавать правильные вопросы.

На этапе разработке идей и возможных путей решения (основные компетенции – аналитическое и абстрактное мышление) основной ошибкой управленцев любого уровня является рассмотрение и проработка только ограниченного количества очевидных идей. Большое количество интересных и перспективных путей решения вопроса отбрасывается только потому, что такие действия противоречат устоявшимся традиционным подходам к решению данного типа проблем.

Эффективным решением данной проблемы может быть групповой мозговой штурм, на котором в обязательном порядке обсуждаются и анализируются все предлагаемые пути решения.

Наконец, на этапе оценки вариантов и выбора наиболее эффективного (основные компетенции – принятие решений, аналитическое мышление) решения основная сложность заключается в объективной оценке издержек и выгод каждого варианта.

Возвращаясь к рассматриваемым компетенциям, можно отметить, что все они действительно играют важную роль в построении эффективного механизма принятия решений. Поэтому основным способом развития компетенций является постепенная корректировка действий сотрудника на всех этапах принятия решений. Только входя в сильную группу, имея возможность наблюдать правильное поведение более опытных участников, зная свои слабые стороны, сотрудник максимально быстро разовьет эти важнейшие для управленца любого уровня компетенции.

Экспертные знания. Описание и развитие компетенции. Под данной компетенцией обычно понимается углубленное знание какой-либо области или доведенный до совершенства практический навык.

Сотрудник, обладающий экспертными знаниями, обычно служит источником советов и консультаций в сфере его компетенции, именно он первый указывает на перспективные инновации, важные изменения в изучаемой области. Обычно данная компетенция приобретается в процессе получения дополнительного образования, повышения квалификации. В некоторых случаях развитие данной компетенции возможно и в процессе деятельности, однако для этого сотрудник должен обладать мотивацией и способностями к саморазвитию и самообучению, подкреплять свои знания регулярным участиям в краткосрочных курсах и конференциях по изучаемой тематике.

Последний кластер «Нацеленность на результат» включает в себя 3 компетенции: Управление ресурсами, Управление информационными ресурсами и Контроль качества.

Управление ресурсами. Управление ресурсами включает в себя навыки по составлению, управлению, мониторингу и контролю исполнения бюджета в государственном органе или структурном подразделении. Оно также включает в себя способность качественной и количественной оценки ресурсов, как имеющихся в наличии, так и предлагаемых внешними сторонами, умение составить сбалансированный бюджет с учетом имеющихся ресурсных ограничений. Данная компетенция становится особенно востребованной, если в государственном органе развита проектная работа, при которой каждый руководитель работает с определенной частью ресурсов, выделенных на реализацию возглавляемого им проекта.