Развитие компетенции «Управление ресурсами». Традиционно базовые основы управления ресурсами государственные служители получают на курсах профессиональной переподготовке или повышения квалификации. Затем компетенция развивается (ввиду различной специфик процесса управления ресурсов в органах государственной власти) непосредственно в процессе профессиональной деятельности сотрудника. Для всестороннего понимания бюджетного процесса в организации сотрудник должен разобраться в следующих аспектах управления ресурсами:
· понимание системы бюджетирования;
· оценка бюджетных затрат;
· сбор и обработка информации, касающейся финансовых потоков в государственном органе;
· мониторинг целевого расходования средств в рамках своей компетенции;
· борьба с нецелевым использованием бюджета;
· осуществление необходимого контроля использования бюджетных средств.
Управление информационными ресурсами. В компетенцию «Управлением информационными потоками» обычно включают все навыки и умения сотрудника, связанные с использованием информационных систем, функционирующих в государственном органе. Сотрудник, у которого развита данная компетенция, не только способен в краткие сроки найти всю информацию, необходимую для решения поставленной перед ним организационно задачей, но и использовать информационные аналитические ресурсы государственного органа для ее проработки и дальнейшего использования.
Развитие компетенции «Управление информационными ресурсами». В связи с функциональными и технологическими особенностями информационных систем, используемых в различных государственных органах, развитие компетенции обычно происходит путем проведения краткосрочных тренингов и использованием сотрудниками технических руководств по использованию информационной системы.
Внимание к качеству выполняемых работ: описание и развитие компетенции. Обычно сотрудники начинают уделять повышенное внимание к качеству выполняемой ими деятельности при условии высокого профессионализма всей команды, при сильном чувстве сопричастности к деятельности органа государственной власти. Основными целями вышестоящего руководства по развитию данной компетенции у сотрудников является поддержание высокого морального духа в коллективе, стимулирование мотивации к выполнению заданий с максимальным качеством, подчеркивание важности работы сотрудников для государственного органа, а также конструктивная обратная связь.
Также анализ индивидуальных компетентностей необходим для разработки долгосрочного плана карьерного и профессионального развития сотрудника (в частности, для более эффективной выработки индивидуального плана развития), который является ключевым моментом в системе развития потенциала управленческих кадров.
Управление карьерой.
Под управлением карьерой обычно понимается комплексная форма индивидуального профессионального развития, включающая в себя последовательную смену уровней квалификации, последовательное обретение служащими более высокого должностного статуса. В процессе реализации планов карьеры в идеале должны быть сбалансирован интересы и потребности индивидуума и интересы государственного органа. Идеальной формой карьерного процесса может быть его развитие по восходящему направлению - вертикальная карьера. Однако в органах государственной власти замещение вышестоящей должности применяется ограниченно.
Система государственных должностей в государственном аппарате представляет собой иерархическую пирамиду. По мере продвижения к вершине этой пирамиды количество руководящих должностей неуклонно уменьшается. Поэтому данное продвижение требует особенно взвешенного подхода и должно применяться в отношении наиболее профессионально подготовленных и достойных кандидатов.
Так как продвижения, предоставляемые организационной структурой, ограничены, то возрастает значение должностного развития через систему квалификационных разрядов. Повышая свою квалификацию, овладевая новыми технологиями и умениями, служащий в рамках одной должности осуществляет профессиональное развитие, результат которого выражается в присвоении очередных квалификационных разрядов.
Это так называемый тип горизонтальной карьеры, когда служащий более эффективно используется в одной должности по причине невозможности вертикального продвижения кадров, либо когда сам служащий не имеет основания и желания для этого, а также когда возможности его карьеры исчерпаны. При горизонтальной карьере возможно в рамках должности одного уровня продвижение в другое подразделение, а также выполнение служащими в рамках отдела более сложных функций и поручений. Это ведет к необходимости овладения новыми знаниями, накопления опыта, побуждает к творческому поиску.
Тем не менее, независимо от типа карьеры, пребывание работника на каждой должностной ступени имеет свои оптимальные сроки с точки зрения роста квалификации и реализации определенных личностных интересов. Так, как правило, вступление в должность, после непродолжительного периода адаптации, приводит к постепенному наращиванию квалификационного потенциала, росту мотивации и интереса к труду данного вида. Однако, по прошествии ряда лет, определенная ограниченность функциональных обязанностей по каждой должности начинает играть роль сдерживающего фактора для квалификационного и личностного роста, работник как бы «перерастает» свою должность, и возникают субъективные причины для его перевода на другую должность.
Таким образом, сроки пребывания на каждой должностной ступени, а значит и скорость должностного продвижения, должны определяться с учетом оптимального уровня квалификации и мотивации к труду государственного служащего.
Однако прежде чем начать работу непосредственно с конкретным служащим органа государственного управления по планированию и развитию его карьеры кадровая служба должна определить общие принципы карьерного продвижения, базирующиеся на кадровой стратегии организации. Целенаправленное долгосрочное ориентированное управление карьерой должно основываться на солидной, научно обоснованной нормативно-методической базе.
Важным документом, достаточно наглядным и понятным сотруднику, помогающим ему сориентироваться в начале своей служебной карьеры в государственной службе является типовая карьерограмма. Типовые карьерораммы разрабатываются для различных типов карьерного продвижения -вертикального и горизонтального. Разработка карьерограмм - достаточно сложный процесс, и в нем помимо специалистов кадровых служб участвуют психологи, социологи, специалисты профориентации, экономисты.
Карьерограмма представляет собой модель карьеры и включает маршрут профессионально-должностных перемещений для работника, изображаемый обычно в графической форме, направление и этапы его деловой карьеры, ориентировочные сроки перевода на соответствующие ступени, а также конкретные квалификационные требования, необходимые для замещения определенной должности (переходе на определенную должностную ступень).
После определения базовых принципов развития карьеры служащих органа государственного управления и разработки типовой карьерограммы для каждой группы должностей, кадровой службе необходимо разработать (совместно с самим сотрудником) индивидуальные стратегии роста для наиболее перспективных работников с наибольшими шансами на замещение в кратко- или среднесрочной перспективе руководящих должностей.
В них уже намеченный карьерный рост будет взаимоувязываться с профессиональным и компетентностным развитием сотрудника, необходимым для успешного продвижения по карьерной лестнице.
Для этого может быть использована успешно зарекомендовавшая себя в частном секторе система индивидуальных планов развития (ИПР).
Профессиональное развитие.
Система индивидуальных планов профессионального развития. Индивидуальный план развития (ИПР) представляет собой документ, составляемый сотрудником при участии непосредственного руководителя и являющийся своего рода «маршрутной картой»[8] и ориентиром как для самого гражданского служащего, так и для кадровой службы государственного органа в отношении продвижения к поставленной цели. Наличие индивидуальных планов профессионального развития, равно как и программ развития государственных органов, предусмотрено Указом Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. № 1474 "О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации". Данный документ позволяет сделать следующее:
· На уровне гражданского служащего:
o сконцентрировать усилия на развитии необходимых профессиональных знаний и навыков и, таким образом, ускорить процесс становления специалиста;
o оптимально использовать имеющиеся ресурсы в целях профессионального развития;
o оценивать прогресс и результаты роста профессионального уровня гражданского служащего.
· На уровне государственного органа:
o подготавливать специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками с учетом программы развития государственного органа;
o анализировать и оценивать эффективность и результативность реализации индивидуальных планов развития;