Дополнительно необходимо построить центр оценки таким образом, чтобы каждый участник оценивался по возможности с одинаковой частотой, а встречи участников друг с другом в отдельных заданиях должны быть организованы так, чтобы различные участники встречались с одинаковой частотой в различных заданиях. Необходимо составить все документы, обязательные для проведения центра оценки, и вручить их наблюдателям накануне.
Само проведение происходит в основном в группе из 6-12 участников при участии приблизительно половины наблюдателей. Группы численностью в 12 человек обычно разделяются на две подгруппы. Затем центр оценки проводится в двух помещениях параллельно, управляемый ведущими (в основном психологами). Продолжительность центра оценки составляет от одного до нескольких дней. При этом каждый участник оценивается по отдельным показателям несколькими наблюдателями после каждого упражнения. После того как выполнено последнее задание, участники временно прощаются. Наблюдатели собираются для совещания. Как правило, оно происходит в форме «клинического» вынесения оценочных суждений. Отдельные оценки каждого участника по каждому показателю, каждому упражнению оговариваются с целью принятия единого решения и формулирования как недостатков поведения, так и сильных сторон. Основанием для этого процесса являются совместные записи наблюдателей, а также их отдельные оценки. Этот процесс совещания наблюдателей сравнительно интенсивный по времени, особенно в тот момент, когда составляется письменное заключение. На обсуждение каждого участника необходимо отводить минимум от одного до двух часов. В качестве альтернативы или дополнения к этому способу действий можно использовать статистические, с помощью которых выбираются определенные решения. Даже если совещание наблюдателей дает результаты, не очень различающиеся по средним показателям отдельных оценок, оно в высшей степени способствует принятию результатов и привносит дополнительно в ответ качественные аспекты. Важно и необходимо при ведении этого совещания среди прочего обращать внимание на то, чтобы достижения участников в одиночных письменных упражнениях, которые наблюдатели не могли «переживать» непосредственно, не преуменьшались по своему значению.
В контексте разработки центров оценки точкой отсчета является четкая картина того, что измеряется с помощью центра. Помимо центров оценки, результаты анализа работы могут быть использованы и при подготовке должностных регламентов государственных гражданских служащих, а также в других важных областях кадровой политики, таких, как профессиональная переподготовка и повышение квалификации. Правильная идентификация требуемых компетенций будет содействовать выработки необходимых требований к кандидатам на замещение вакантных должностей, качественной оценки работы сотрудников во время проведения аттестации и квалификационного экзамена.
Для проведения центра оценки необходимо не только идентифицировать важные критерии эффективной работы государственных служащих, но и определить, в каких ситуациях они проявляются. Результатом проведения анализа работы является, в том числе, определение поведенческих критериев эффективной работы и примеров ситуаций их проявления. Эти ситуации затем имитируются в упражнениях центра оценки.
Представляется возможным выделить три ключевых цели проведения анализа работы для центра оценки:
— Определить критерии успешного выполнения работы (эффективной работы).
— Определить ситуации, в которых обычно проявляются данные критерии, чтобы разработать соответствующие имитационные упражнения.
— Определить содержание служебных заданий, чтобы упражнения, имитирующие работу, действительно отражали природу работы и соответствовали требуемому уровню должности.
Основным элементом в описании должности является сбор информации о знаниях, навыках и умениях государственного служащего, а также о выполняемых им задачах, который осуществляется посредством анализа работы. Такой анализ призван дать и другую информацию: об условиях работы; об ответственности за управление или контроль; о контактах, осуществляемых в связи с исполнением должностных обязанностей и пр.
Традиционно, анализ должности фокусируется на описании тех знаний, навыков и умений, которые необходимы для исполнения должностных обязанностей в настоящее время. Представляется важным уделять внимание и учету стратегических моментов, которые могут оказать влияние на ту или иную деятельность государственного служащего в будущем. Прежде всего, это связано с быстро меняющейся средой, внедрением новых технологий работы в государственных органах, а также с учетом того, что многие государственные служащие в настоящее время решают комплексные задачи, которые выходят далеко за пределы формального описания должности. В связи с этим возможно периодически организовывать заседания рабочих групп, на которых должны рассматриваться факторы, которые потенциально могут оказать влияние на деятельность государственного служащего в будущем. Такие группы могут включать лиц, замещающих анализируемые должности, их непосредственных руководителей, специалистов кадровых служб, консультантов по стратегическому планированию и т.п. После выявления потенциальных факторов, требования к знаниям, навыкам и умениям должны быть пересмотрены с учетом возникновения данных факторов.
Наконец, для стимулирования демонстрации участниками центров оценки необходимых компетенций, специалистами разрабатываются упражнения различных видов. Важным элементом центров оценки является наблюдение поведения в ситуативных упражнениях. Ситуативные упражнения являются стандартизированными методами, в которых имитируются критические профессиональные ситуации. Предмет наблюдения—решение этих заданий участниками. Поведение участников регистрируется наблюдателями на основе предварительно определенных показателей. Различают отдельные упражнения (почтовая корзина, презентация, исследования случаев) и групповые дискуссии (групповые дискуссии без ведущего). Они могут проводиться устно (групповые дискуссии, интервью, презентация) или письменно (почтовая корзина, исследование случаев). Возможна также комбинация упражнений.
Групповые дискуссии. В общем, различают групповые дискуссии без ведущего и групповые дискуссии, при которых один из участников является ведущим. При групповых дискуссиях без ведущего 4-8 участников получают одно задание, которое они должны решить вместе в течение установленного времени, чаще всего от 0,5 до 1 часа. Участники должны обсудить проблемы и прийти к согласованным результатам, которые должны записать на флип-чарте. Задания могут быть ориентированы на сотрудничество, когда одну проблему может обсуждать вся группа и нет противоречий в интересах отдельных членов группы. Задания могут быть конкурентными, если участники должны занимать по отношению друг к другу противоположные позиции вследствие различия ролей или ограниченности ресурсов. Групповые дискуссии без ведущего предназначены для наблюдения способностей к лидерству, компетенции в решении проблем и социально-интерактивного поведения.
Групповые дискуссии экономичны с точки зрения временных затрат на их построение и проведение и дают возможность наблюдать и оценивать сразу несколько участников упражнения. Однако групповые дискуссии без ведущего содержат также целый ряд проблем. Так, в профессиональной деятельности государственных служащих фактически никогда не бывает ситуации, когда дискуссия проходит «без ведущего». Следовательно, ситуация дискуссии без ведущего в определенной степени искусственна и ограничивает имитацию реальности. Кроме того, она в некоторой степени стандартизирована. Это скрывает в себе опасность, что наблюдаемое поведение представляет не только типы поведения отдельных членов группы, но и результат соответствующей групповой динамики. Поэтому стимулом при наблюдении человека является задание (стандартизировано) и поведение других членов организации (нестандартизировано). Разделение эффектов групповой динамики от индивидуальных сильных и слабых сторон конкретного участника при наблюдении очень тяжело и требует большого опыта. Для решения части этих проблем часто проводятся групповые дискуссии, при которых один участник с самого начала получает роль ведущего. Преимущество дискуссии с ведущим заключается в более реальной имитации рабочих ситуаций. Однако такой образ действий часто неэкономичен: с точки зрения справедливости каждый участник должен получить возможность вести группу. Уже при шести участниках это означает огромные временные затраты. На практике эта проблема решается следующим образом: участники в течение одной групповой дискуссии поочередно сменяют друг друга в роли руководителя дискуссии через установленный интервал.
Презентация. В презентациях участники должны разработать и сделать доклад. Это может быть специально определенная тема или презентация исследования случая (кейс-метод), который перед этим анализировался участниками центра оценки. Наблюдатели могут в зависимости от постановки цели либо только наблюдать презентацию, либо также задавать целенаправленные вопросы, которые побуждают участников к ответным действиям. Презентационные упражнения являются относительно легко конструируемыми заданиями. Они способствуют регистрации как риторических умений, так и использования коммуникативных средств, способности к самокритике, устойчивости к нагрузкам и дидактических умений. Они экономичны в проведении, так как на каждого участника необходимо затратить всего лишь около 15 минут. Также они создают организационное преимущество в использовании фазы подготовки к презентации в качестве способа эффективного и осмысленного заполнения времени ожидания, пауз между отдельными заданиями. При оценке необходимо учитывать предшествующий презентационный опыт участников, так как он может влиять на достижение успеха в упражнении.