Сборник лекций Для специальности: 080501 «Менеджмент» г. Новосибирск, 2009 Рассмотрено и одобрено на заседании кафедры «Маркетинга, менеджмента и коммерческих дисциплин» (стр. 11 из 37)

Типы стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
1	2	3
Предпринимательская стратегия. 1. Принимают проекты с высокой степенью риска, минимальным количеством действий. 2. Удовлетворение всех требований заказчика. 3. В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки.	Поиск и привлечение работников – новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	1. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. 2. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. 3. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. 4. Развитие личности: неформальное, на наставника. 5. Планирование перемещений: в центре – интерес сотрудников. 6. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.
Стратегия динамического роста. 1. Степень риска меньшая. 2. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. 3. Политика организации и процедуры фиксируются именно для строгого контроля и как основа развития организации.	Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	1. Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. 2. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. 3. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. 4. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. 5. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности. 1. В центре внимания сохранение существующего уровня прибылей. 2. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. 3. Управленческая система хорошо развита.	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; Сроки - кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников.	1. Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинства и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач.
Ликвидационная стратегия. 1. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников. 2. Почти или вовсе не уделяется внимание спасти предприятие, т.к. ожидается падение прибылей.	Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без приверженности организации.	Набора работников нет. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения.
Стратегия изменения курса. Основное – спасти предприятия. Меры по сокращению затрат.	Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: различные формы.

Стратегия в области персонала должна способствовать:

1. Усилению возможностей организации противостоять конкурентам на соответствующем рынке ,эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении;

2. Расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала.

3. Полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Конкретизация стратегии управления персоналом воплощается в стратегическом плане – документа, содержащим конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов. (финансовых, материальных, информационных и др.)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»

Тема: Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры.

План:

1. Профессиональный рост, перемещения, продвижения.

2. Планирование карьеры.

3. Управление деловой карьерой.

4. Управление кадровым резервом.

1. Профессиональный рост.

Перемещение работников – это их профессиональный и должностной рост. Отсутствие возможности роста приводит к снижению трудовой активности персонала, а это ухудшает деятельность организации. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры.

Служебно-должностной и профессиональный рост работника

Продвижение не возможно без повышения квалификации персонала.

1. Повышение квалификации

Это: · получение новых специальных знаний и навыков; · применение полученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и навыков; · повышение и расширение квалификаций; · улучшение качественных и количественных показателей в работе; · адаптация к изменившимся условиям производственного процесса.

2. Виды повышения квалификации

Выделяется три вида повышения квалификации: · повышение квалификации на основе полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках; · расширительное повышение квалификации – это получение дополнительных профессиональных навыков; · адаптивное повышение квалификации – это получение знаний из-за изменившихся требований для определения должностей. Повышать квалификацию возможно с отрывом от производства и без отрыва от производства.

Система служебно-профессионального продвижения

1. Служебно-професси-ональное продвижение	Это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Понятие «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Служебно-профессиональное продвижение – это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней.
2. Система служебно-профессионального продвижения	Это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.
3. Этапы системы служебно-профессиональ-ного продвижения линейных руководителей	Первый этап – работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других ВУЗов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации и студентам успешно прошедшим подготовку выдаются характеристика – рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Второй этап – работа с молодыми специалистами, им назначается испытательный срок (от 1 до 2 лет). В этот период идет их обучение, они стажируются в подразделениях организации в течении года. По итогам этой работы делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. (мастера, зав. секциями, начальники участков). В течение 2-3 лет с данной группой проводится целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедших второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности или зачисляются в резерв. Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначением на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной работы. Руководитель – наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основе анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты – это сложный процесс. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом.

2. Планирование карьеры