Сборник лекций Для специальности: 080501 «Менеджмент» г. Новосибирск, 2009 Рассмотрено и одобрено на заседании кафедры «Маркетинга, менеджмента и коммерческих дисциплин» (стр. 17 из 37)

1. Цель:	Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала – это установление и реализация путей покрытия потребности в персонале.
2. Объекты коммуникационных функций	· сотрудники организации · внешний рынок труда как источник потенциальных претендентов; · открытость системы управления
3. Сегментирование рынка труда	Это анализ маркетинговых целевых групп по возможности однородных по своему внутреннему содержанию, но разнордных по внешнему составу.

Выделение целевых групп на рынке труда

Критерии сегментирования	Содержание параметров
1. Географический	Регион, административное деление, численность.
2. Демографический	Возраст, пол, семейное положение, национальный состав.
3. Экономический	Уровень образования, занятость по возрасту, по профессиональной принадлежности, по отраслевой структуре, уровень доходов, трудовой стаж.
4. Психографический	Личностные качества, тип личности, жизненные потребности
5. Поведенческий	Карьерные ориентации, мотивационные установки, степень заинтересованности в работе.

Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда – установление источников и путей покрытия потребности в персонале.

4. Источники и пути покрытия потребности в персонале	Виды источников: а) Внешние источники – это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры б) Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребностей в персонале. Разновидности покрытия дополнительной потребности в персонале: 1. Активные пути покрытия потребности в персонале 2. Пассивные
5. Перечень активных путей покрытия потребности в персонале	1. Организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двух сторонних соглашений как с учебным заведением, так м со студентом. 2. Организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости; 3. Организация использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала 4. Организация вербует новый персонал через своих сотрудников. 5. Организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.
6. Пассивные пути покрытия потребности в персонале:	1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах МИ и специализированных изданиях. 2. организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании. Пассивные и активные пути покрытия потребности в персонале являются внешними. Внутренние источники покрытия потребности в кадрах это: - перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений с обучением работника или без него; - перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации происходит с получением дополнительного обучения; - формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места.
7. Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале	1. установление источников покрытия потребности; 2. определение путей привлечения персонала; 3. анализ источников, путей и затрат с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников; 4. выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей
8. Внутриорганизационные связи в маркетинге персонала	Главная задача внутриорганизационных связей – это складывание позитивного имиджа руководителя организации. Этот имидж воздействует на закрепление человеческих ресурсов внутри организации и работает вне организации через сотрудников. В маркетинге персонала выделяются два главных направления связей: - коммуникации в рамках производственного процесса; - социальные потребности, независимые от производственного процесса.
9. Мероприятия по поддержке коммуникаций в рамках выполнения производственных задач:	· Формирование стиля управления, который обеспечивал бы причастность сотрудников к процессам принятия решений; · Полнота и объективность оценки персонала; · Регулярные собрания и беседы с сотрудниками, в процессе которых обсуждаются мероприятия по управлению организацией; · Действенная внутриорганизационная система приема и рассмотрения предложений сотрудников и т.п.
10. Мероприятия по удовлетворению социальных потребностей вне производственного процесса	Это: · консультирование сотрудников по персональным проблемам; · формирование групп свободного времени; · организация спортивных мероприятий; · издание внутрифирменного журнала или газеты; · организация внутрифирменных праздников и т.п.

4. Планирование и прогнозирование потребности в персонале

1. Понятие:	Планирование потребности в персонале одного из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
2. Этапы планирования потребности в персонале	1. Обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.) 2. Анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении; 3. Определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период; 4. Расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период; 5. Сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования; 6. Планирование мер по покрытию потребности в персонале.
3. Качественная потребность	Т.е. потребность по категориям, профилям, специальностям уровню квалификационных требований к персоналу, заложенных в должностных инструкциях, квалификационных характеристиках.
Количественные потребности	Для определения количественного состава персонала используются методы экспертных оценок. Производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так многократную экспертную оценку.
Простая оценка	При простой оценке потребность в персонале оценивается руководством соответствующей службы. Метод не требует затрат, эта оценка субъективна
Расширенная оценка	Проводится группой компетентных работников (экспертов). Эти методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление. Плановое поступление – это возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, декретного отпуска и т.п. Плановое выбытие – это сокращение численности в связи с реорганизацией оргструктуры, направление сотрудников на обучение, стажировку, призыв в армию, выход на пенсию. В этих случаях выбытие персонала можно прогнозировать заблаговременно и принять меры по приему или перестановке работников. Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся: увольнение по собственному желанию, увольнение по инициативе администрации, длительная болезнь сотрудника, дополнительные отпуска, внеплановый призыв в армию, незапланированный уход на пенсию. В этих случаях планирование выбытия кадров производится на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3-5 лет. Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со служащими, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. Это отделы планирования, маркетинга, развития системы управления.

5. Планирование и анализ показателей по труду

При переходе от административно-командной системы к рыночной экономике кардинально меняется вся система планирования деятельности организации, и прежде всего это относится к планированию трудовых показателей.

На первый план выходят при рыночной экономике не численность персонала, не фонд заработной платы и не средняя зарплата и др., а величина расходов на персонал, отнесенная к единице реализованной продукции.

Расходы на персонал	Это: · затраты на заработную плату (нормативный фонд оплаты, поощрительный фонд, резервный фонд); · выплаты по различным видам социального страхования; · расходы на различного рода социальные выплаты и льготы (дотации на оплату жилья, оплата транспорта ,оказание единовременной помощи); · на содержание социальной инфраструктуры; · затраты на обучение и повышение квалификации. При этом расходы на заработную плату составляют менее половины общей величины расходов на персонал. В рыночной экономике установлена допустимой величины расходов на персонал/ В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Закономерность: Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.
Примерный перечень показателей по труду	Такой перечень необходим для анализа, планирования, а также для оценки своей конкурентоспособности. 1. Карта организации (отрасль, форма собственности, адрес, телефон, факс) дает возможность установить прямые связи с родственными организациями, определить взаимовыгодные условия сотрудничества 2. Общеэкономические показатели (объем продаж, величина основных фондов, производительность труда) позволяют оценить уровень своей конкурентоспособности, сопоставить свои масштабы реализации товара, свои финансовые возможности, уровень социального развития с родственными организациями – конкурентами. 3. Кадровые показатели (численность, удельный вес рабочих, удельный вес руководителей, удельный вес служащих, текучесть кадров, средний возраст работающих) дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет судить о потенциале трудового коллектива. 4. Расходы на персонал. Это: затраты на заработную плату и удельный вес заработной платы в издержках на персонал; средняя заработная плата, средняя зарплата руководителей, а также расходы на социальные выплаты предусмотренные законом и их удельный вес в издержках и др. Анализ величин этих расходов, их удельного веса в общих издержках дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации зарплаты, структуры доходов работающих, степени социальной защищенности персонала. 5. Условия труда (уровень травматизма, заболеваемости, распады на выплату льгот и компенсацией за неблагоприятные условия труда. В рыночной экономике идет процесс сокращения расходов на условия труда, что наносит больший урон здоровью работающих. Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является поиск резервов, которые позволили бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем у конкурентов и обеспечивал возможность выживания в условиях рынка. При планировании расходов на оплату труда следует предоставить подразделениям полную самостоятельность в формировании и использовании средств на оплату труда, возможность самим определить необходимую численность персонала, самостоятельно распределять заработные средства, неся за все это ответственность. При этом не должно произойти перерасхода единого фонда оплаты труда, т.к. это приведет к разбалансированию всей системы формирования фондов оплаты труда. В этих условиях фонды оплаты труда подразделений следует рассчитывать на основе стабильных, динамичных нормативов. Нормативные формирования фондов оплаты труда должны быть дифференцированными для разных подразделений и учитывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы соотношение сдельной и повременной оплаты, а также рост объема продаж, разные задания по снижению трудоемкости.
Этим требованиям отвечает приростный норматив
Приростный норматив	Разработанный ученым Государственного университета управления М.А. Дьяченко При расчете приростного норматива выделяются условно-постоянная часть заработной платы коллектива (оплата труда повременных рабочих, руководителей, специалистов и других служащих) и переменная часть (зарплата рабочих-сдельщиков).
Формула приростного норматива	H3i Ynbi – удельный вес переменной части заработной платы в общем фонде; Kvi – коэффициент, учитывающий рост v производства; Kci - коэффициент, учитывающий структурные сдвиги в вышеуказанной продукции; Kti – коэффициент учитывающий планируемое снижение трудоемкости продукции. Для этого чтобы что бы обеспечить взаимную увязку величины фондов оплаты труда подразделений с единым фондом оплаты труда (ЕФОТ) организации и не допустить его перерасход целесообразно разделить фонд оплаты труда подразделений на две части: нормативную часть фонда оплаты труда, рассчитываемую с помощью приростного норматива, и поощрительный фонд оплаты труда, величина которого будет зависеть как от вклада коллектива данного подразделения в конечные результаты работы организации в целом, так и от величины единого фонда оплаты труда. Такая система формирования фондов оплаты труда позволяет более тесно увязать интересы подразделений и в тоже время исключает возможность перерасхода средств в целом по организации. Каждый коллектив подразделений становится полноправным хозяином нормативного фонда оплаты и будет заинтересован в поиске резервов для роста производительности труда, сокращение численности персонала, а также будет заинтересованным в общих интересах организации, т.е. получает из общего поощрительного фонда определенную часть, соответствующую его вкладу в конечные результаты работы организации. Еще одна особенность планирования в условиях рынка – возросший динамизм, необходимость постоянно отслеживать обстановку, складывающуюся на рынке товаров и рынке труда. В условиях рынка и конкуренции меняется последовательность этапов планирования, возникают новые взаимосвязи и соотношения между планированием и анализом показателю по труду, задачи планирования и анализа тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа: предварительный, текущий и ретроспективный.
1. Предварительный анализ	Он предшествует разработке плановых показателей. Это совершенно новая группа аналитических задач. Для их решения необходима информационная база данных об организациях – конкурентах. Служба маркетинга должна постоянно обобщать и обновлять сведения о деятельности аналогичных организаций, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об уровне зарплаты, численности персонала, затрат на социальные выплаты и льготы и т.д. (изучение внешних факторов). Эти данные дают возможность организации определять стратегию своего развития, которая позволяет обеспечить организации конкурентоспособн6ость и удержать свою нишу на рынке.
2. Текущий анализ	Направлен на изучение внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланированных и причин этих отклонений. Анализируются следующие показатели: расходы на оплату труда, социальное страхование, социальные льготы и компенсации, содержание социальной инфраструктуры и др. Опираясь на результаты анализа и учитывая ситуацию, складывающуюся на рынке, организации могут оперативно принимать решения по устранению возникающих отклонений, по сохранению и расширению занятой ниши на рынке.
Ретроспективный анализ	Проводится по всему кругу показателей. Результаты анализа позволяют организации выявить динамику и тенденции изменений как издержки на персонал так и производительность труда, численности, а затем сопоставить достигнутые показатели с соответствующими данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути повышения конкурентоспособности коллектива. Рынок и конкуренция предъявляют жесткие требования к оперативности и достоверности информации, используемой при планировании и анализе.

6. Планирование производительности труда.