6. Показатели, характеризующие аналитические способности:
6.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения
6.2. работник анализирует деятельность подразделения в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;
6.3. работник анализирует деятельность подразделения в пределах функций, определенных должностными обязанностями
7. Показатели участия в инновационной деятельности:
7.1. работник не принимает участия в совершенствовании производства управления подразделением;
7.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;
7.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;
7.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.
8. Показатели дисциплинированности:
8.1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительной дисциплины;
8.2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительной дисциплины;
8.3. работник дисциплинирован.
9. Показатели психологической совместимости с коллективом.
9.1. работник психологически с коллективом не совместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;
9.2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;
9.3. работник психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.
Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, на сколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места – работникам.
Подбор и расстановка персонала в организации должна создавать возможность создать производственный коллектив.
При формировании трудового коллектива необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личностные качества каждого его члена, но и эффект их сочетания – так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.
| Условия формирования трудового коллектива | 1. Соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Коллектив разновозрастной более жизнеспособный. 2. Каждому работнику поручать работу в соответствии со знаниями и практическим опытом. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. 3. Переход от принудительной к добровольной занятости, допускающий существование добровольной незанятости, носит принципиальный характер, так как он позволяет по-новому подойти к формированию трудовых коллективов и расстановке персонала |
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования
«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»
Тема: Деловая оценка персонала
План
1. Понятие деловой оценки, ее задачи, организационные мероприятия и этапы.
2. Установление показателей деловой оценки персонала.
3. Методы деловой оценки персонала
1. Понятие деловой оценки, ее задачи, организационные мероприятия и этапы.
| Деловая оценка персонала | Это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени соответствия решаются следующие задачи: · выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника; · разработка программы его развития; · определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины; · определение способов внешней мотивации работника. |
| Деловая оценка персонала помогает решить дополнительные задачи: | 1. установление обратной связи работником по профессиональным, организационным и иным вопросам; 2. удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик. |
| Ошибки при оценки персонала | 1. ошибка экстремальности 2. ошибка усреднения 3. ошибка пристрастия и т.д. Устранить полностью ошибки невозможно, но необходимо стремиться снизить их отрицательное воздействие. Для этого необходимо проработать и реализовать организационный процесс подготовки деловой оценки. |
| Мероприятия организационны по подготовке деловой оценки | 1. Разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации. 2. Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии и специалистов службы управления персоналом. 3. Определение времени и места проведения деловой оценки. 4. Установление процедуры подведения итогов оценивания. 5. Проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки. 6. Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею. |
| Этапы деловой оценки | 1. Сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценки сотрудника со стороны субъектов оценки. 2. Обобщение информации, полученной на предыдущем этапе. 3. Подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками. 4. Проведение оценочной беседы и подведение ее результатов. 5. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию. 6. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях. |
| Кто является главным действующим лицом в оценке персонала? | Линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников взаимосвязаны с сотрудником; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки; г) результаты самооценки работника. Для снижения субъективности оценки необходимо применять множественность оценки, т.е. привлекать широкий круг оценщиков. |
2. Показатели установления деловой оценки персонала.
Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей.
| Что характеризует показатели деловой оценки | Они характеризуют как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: · результативность труда; · условия достижения результативности труда; · профессиональное поведение; · личностные качества. |
| 1. Оценка результативности труда | В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие » показатели достаточно легко измеримы и охватываются информационной системой организации. (это экономичные показатели). «Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью субъективного мнения оценщика (т.е. в этом подразделении нет возможности измерения конкретного результата). При оценке результативности труда и других показателей следует всегда помнить о следующих правилах: · не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей · определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку. |
| 2. Оценка условий достижения результатов труда | Анализируется способности или желания к выполнению функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др. |
| 3. Показатели профессионального поведения | Охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. |
| 4. Личностные качества | Это только кажущаяся простота этих показателей, т.к. сложность заключается в значительном субъективизме при их восприятии. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели. |
3. Методы оценки персонала