Для создания и реализации проектов в коллективе об-разовательного учреждения, естественно, необходим ру-ководитель проекта. Чаще всего в школах, гимназиях, кол-леджах, лицеях, училищах, приступивших к научно-экс-периментальной работе, вводится должность заместителя директора по научной работе или заместителя директора по научно-методической работе. Причем на эту должность нередко специально принимаются кандидаты, доктора на- ук. Кроме того, таким организатором может быть и мето- дист учебного заведения, и сам директор, или опытный пе-дагог. В любом случае, при организации научно-экспери-ментальной работы в учебном заведении необходимо исходить из известного принципа «первого лица»: какие- либо существенные результаты в создании и реализации проектов, так же как и в любом новом деле, могут быть получены только в том случае, если первый руководи- тель — директор — проявляет собственную твердую заин-тересованность в этой работе. В любом другом случае лю- бые попытки организации научно-экспериментальной ра- боты могут быть успешными лишь на уровне отдельных педагогических работников, но не на уровне коллектива всего учебного заведения.
Перед руководителем проекта в учебном заведении сто-ит ряд сложных задач:
1. Прежде всего, он должен сам освоить методологию. Поэтому лучше, если таким организатором является кан- дидат или доктор наук, для которого эта область уже изве-стна. Если же руководителем является педагог-практик и если он рассчитывает этой работой заниматься долго и всерьез, то крайне желательно, чтобы он лично приступил к проведе-нию диссертационного исследования и через 2—4 года стал кандидатом наук.
2. Далее, организатор должен обучить методологии тех педагогических работников учебного заведения, которые будут привлечены к проекту, а также работников сторон- них организаций, с которыми данное образовательное уч-реждение будет сотрудничать при разработке и реализации проекта. В том числе, и что самое главное, постоянно и ненавязчиво обучать директора и других руководителей учебного заведения «методологическим премудростям». Если руководитель проекта пока этого сделать не в состо-янии, то целесообразно для этих целей привлечь квалифи-цированного ученого из какой-либо научной организации.
3. На добровольных началах сформировать коллектив участников проекта из числа педагогических работников школы, гимназии, училища, лицея, колледжа, практических работников других организаций, вовлекаемых в проект, а также квалифицированных научных работ ников ВУЗов, НИИ для усиления научного потенциала формируемого кол-лектива.
4. Спланировать весь комплекс работ по проекту, необ-ходимых для данного учебного заведения на данном этапе, организовать и помочь спланировать индивидуальные ра- боты каждого участника проекта, обеспечить контроль вы-полнения планов. Обобщить полученные результаты.
5. Спланировать и организовать внедрение полученных результатов в деятельность учебного заведения.
Нередко, встречаясь с работниками образовательных уч-реждений, автору приходится слышать такие высказывания: «Мы хотим заниматься экспериментами». Но заниматься «экс-периментами» вообще — бессмысленно и бесполезно. Прежде всего организатор научно-экспериментальной работы должен задаться вопросом: «А что ждет руководство и коллектив учеб-ного заведения от создания и реализации проекта?»
Только четко ответив себе на этот главный вопрос, ка-кова цель проекта (проектов) в данном образовательном учреждении, руководитель сможет начать эффективно действовать. При этом возможны два пути:
1. Взять готовый имеющийся материал — по научным публикациям, по методическим рекомендациям, по мате-риалам имеющегося передового педагогического опыта, адаптировать его и внедрять в свое учебное заведение.
2. Добыть новые результаты, в том числе новые научные знания, самим. Мы, в основном, будем рассматривать этот второй путь, поскольку методика внедрения достижений педагогической науки и передового педагогического опыта описана во многих публикациях.
Следующий вопрос, на который должен четко ответить руководитель: «В каких масштабах предполагается создать и реализовать проект?» Здесь может быть выделено три типа стратегии (по М.М. Поташнику).
1. Стратегия локальных изменений. В данном случае подразумевается лишь ввести отдельные инновации, по-высить эффективность отдельных участков деятельности учебного заведения. Например: применение деловых игр в преподавании какого-либо предмета.
2. Стратегия модульных изменений. Предполагает Ра-зработку и внедрение определенных комплексов нововве-дений, возможно, не связанных или мало связанных между собой. Например, введение нового предмета или новой специальности, повышение качества преподавания от-дельных предметов, комплексное методическое обеспече- ние отдельных предметов и т.д.
3. Стратегия системных изменений — полная реконст-рукция образовательного учреждения, требующая пере-смотра всей его деятельности и требующая взаимосвязи всех участников проекта. Например, преобразование шко- лы в гимназию, профессионального училища в техниче- ский лицей, техникума в колледж и т.д.
В первом случае — стратегии локальных изменений — руководитель проекта должен будет работать лишь с от-дельными педагогическими работниками, а общий план на-учно-экспериментальной работы в учебном заведении бу- дет состоять из отдельных сравнительно разрозненных проектов. Во втором случае — стратегии модульных изме-нений — организатор научно-экспериментальной работы должен создавать сравнительно небольшие коллективы и осуществлять общее руководство их деятельностью. При этом план научно-экспериментальной работы учебного за-ведения будет состоять из отдельных проектов по каждому направлению решаемых проблем.
В третьем случае — стратегии системных изменений — в создание и реализацию проектов должна быть включена значительная, если не большая часть педагогического кол-лектива, а план научно-экспериментальной работы дол- жен будет представлять собой единое целое — единый про-ект. Каждая тема, включенная в этот план, должна быть направлена на решение вполне определенной задачи таким образом, что вся совокупность тем и, соответственно, пол-ученных по ним результатов позволит достаточно полно ответить на поставленную проблему. Например, как пре-образовать профессиональное училище в профессиональный лицей.
Исходя из сказанного, руководитель проекта должен до-статочно серьезно подойти к оценке своих сил и возможно-стей, а также к конкретным условиям деятельности учебного заведения, возможностям педагогического коллектива, уровня квалификации педагогических работников и т.д., чтобы не допустить дальнейшего срыва и развала проектов. Ведь, если слабо подготовленный педагогический коллектив учебного заведения, к тому же не захваченный и не объеди-ненный общей идеей преобразования, возьмется за страте- гию системных изменений, то в подавляющем большинстве случаев дело закончится неудачей, а вред, нанесенный раз-очарованиями, будет еще больше, чем не браться бы за об-разовательные проекты вообще. Поэтому в таких случаях лучше приниматься за проведение отдельных локальных проектов, проводимых наиболее подготовленными педаго-гами с тем, чтобы в дальнейшем терпеливо подтягивать к ним остальных, в первую очередь заботясь о повышении уровня их предметной, педагогической, психологической и методологической подготовки.
Таким образом, определив тип стратегии, руководитель научно-экспериментальной работы задается определении- ем проектов. Такими проектами в случае стратегии систем-ных изменений могут быть, допустим, «преобразование школы в гимназию», «профессиональное учебное заведе ние как многопрофильный многоуровневый региональный центр непрерывного образования» и т.д.
Определив тип стратегии планируемых изменений, ор-ганизатор научно-экспериментальной работы задается вопросом: как сформулировать общую, единую тему на- учно-экспериментальной работы — темы проекта (в слу- чае выбора стратегии системных изменений) или же как сформулировать общую тему проекта каждому модулю в случае модульных изменений, или же как сформулировать тему каждого проекта в случае локальных изменений. В определении общих, единых тем проекта для всего учеб- ного заведения или тем отдельных модулей есть значитель-ная психологическая сложность. Дело в том, что работа над единым проектом позволяет, с одной стороны, сплотить пе-дагогический коллектив и получить тем самым значитель-ные, весомые результаты.
С другой стороны, у каждого творчески работающего педагога есть свой круг творческих интересов, который вовсе необязательно должен вписываться в русло единого проекта. Поэтому от организатора научно-эксперимен-тальной работы — руководителя проекта — требуется большое искусство убеждения педагогических работников в необходимости включения их в общее русло проекта. Ру-ководитель проекта должен сам иметь достаточные навыки и широту кругозора, чтобы увидеть и найти возможности совмещения интересов каждого отдельного участника про-екта с общими интересами учебного заведения. Опыт по-казывает, что, как правило, это удается при достаточно гибкой позиции руководителя, его терпении и настойчи- вости. Но самое главное заключается в том, чтобы все уча-стники проекта были увлечены работой и четко понимали, что они хотят получить сами и что от них хочет получить руководитель.
Руководитель проекта должен руководствовать важ-нейшим принципом: каждый участник коллектива проекта должен иметь самостоятельный участок работы — само-стоятельную задачу, целиком за нее отвечать. Только в этом случае участники проекта будут работать с полной отдачей.