работа по экономике предприятия тема: «японская модель управления качеством» (стр. 6 из 9)

В то же время положительными моментами коллективной работы для сотрудника компании оказываются:

- появление профессиональной гордости;

- повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими сотрудниками компании;

- возникновение чувства причастности к работе всей компании;

- осознание того, что качество собственного труда напрямую связано с результатами работы всего коллектива компании.

Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низшего звена и кончая высшим руководством) в стратегии качества необходимо:

- обучение персонала основам TQM;

- обучение персонала концепциям постоянного улучшения работы;

- наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответственностью и правами, соответствующими их деятельности;

- выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда;

- поощрение улучшения результатов работы.

Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успешного выполнения программ улучшения качества.

Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества выступает также обязательным условием успешной работы компании. Сегодня наблюдается тенденция к уменьшению числа поставщиков даже в том случае, если это не позволяет минимизировать стоимость поставляемых материалов.

Основная задача компаний, работающих в условиях TQM с поставщиками, – это совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении качества конечного продукта, ответственность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком материала.

Участие каждого в процессе улучшения качества определяется его возможностями влиять на протекание процесса. А это, в свою очередь, во многом зависит от политики руководства. В связи с этим вводится так называемая политика рассредоточения – наделение каждого элемента организационной структуры предприятия определенными обязанностями по улучшению качества производства в целом за счет передачи им функций руководства (в частности, рассредоточение по предприятию прав руководителя, соответствующих определенным обязанностям исполнителя в вопросах улучшения качества).

Требование TQM о вовлеченности в процессы удовлетворения запросов пользователей всех сотрудников компании приводит к объединению вертикальной и горизонтальной схем. Так, в условиях TQM вертикальная схема политики рассредоточения трансформируется в двусторонний процесс, позволяющий корректировать стратегию компании и видение ее высшим руководством в зависимости от информационного массива, поступающего снизу вверх. Горизонтальная же схема трансформируется в другую, учитывающую вертикальные связи, включая и высшее руководство (за счет чего голос потребителя, услышанный на разных горизонтальных уровнях, анализируется высшим руководством и учитывается в общей стратегии компании, а также во взаимосвязанных требованиях к процессам).

Сочетание вертикальной и горизонтальной схем позволяет совместить цели и намерения исполнителей от управления, базирующегося на целях компании, к управлению, учитывающему цели и намерения всего коллектива, причем руководитель получает возможность контролировать достижения конечной цели совместно с коллективом, корректируя соответствующим образом цели и намерения на каждом уровне.

Таким образом, высшее руководство разрабатывает цели всей компании и мобилизует ресурсы компании на их выполнение. Далее они доводятся до следующего уровня, цели и ресурсы которого также конкретизируются, а затем происходит переход на еще более низкий уровень. Это обеспечивает большую кредитоспособность поставленных целей и более корректную функциональную связь руководства с коллективом.

Безусловно, для установления коллективного достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанностей каждого участника процесса требуется определенное время, но когда это достигнуто, можно считать выполненным основное требование TQM – вовлеченность в процесс улучшения всех.

2.1.5.Базирование решений только на фактах

Незыблемое требование TQM: все принимаемые решения должны основываться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста, принимающего решение.

Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения могут быть следующие моменты:

- отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хотят получить и как много они готовы заплатить за это; решения не учитывают конкретные факты, характеризующие рынок;

- компании не имеют достаточных знаний о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших затратах; факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, как уже неоднократно подчеркивалось, на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную информацию, основанную на фактах, и тогда будет повышена (или максимизирована) вероятность того, что продукт после появления его на рынке будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям.

Правильное решение требует статистического мышления, которое включает следующие основные требования:

1. Больше доверять конкретным фактам, а не абстрактным идеям.

2. Выражать факты в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов и эмоций.

3. Осознавать, что наблюдения всегда ведутся над частью целого, и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения.

4. Выявлять устойчивую тенденцию, представляющую собой надежную информацию, лишь в результате многочисленных и длительных наблюдений.

2.2.Всеобщее управление качеством на различных этапах жизненного цикла продукта

Качество продукта, т.е. насколько его параметры будут соответствовать ожиданиям потребителя, зависит от качества выполнения предыдущих этапов его жизненного цикла (рис. 2.2)[5]. И чем раньше будут скорректированы закладываемые в продукт параметры качества, тем меньше времени и средств потребуется для получения конечного продукта с заданными параметрами качества.

Рисунок 2.2 Петля качества

Как показывает практика, затраты на корректировку при переходе от одного этапа жизненного цикла к последующему изменяются на порядок. Это изменение затрат получило название «правило 10-кратных затрат». Вот почему японские специалисты говорят: «Нужно не исправлять брак, а не делать брака. Это значительно дешевле, а значит, выгоднее».

К основным составляющим качества, на которые производитель должен обращать особое внимание, относятся:

- определение потребностей рынка (качество выбора своего потребителя);

- качество проектирования;

- качество процесса производства;

- соответствие качества конечной продукции проекту;

- качество послепродажного обслуживания.

Средства, вложенные в обеспечение перечисленных составляющих, гарантирующих получение продукта с ожидаемой потребителем ценностью без последующей ее корректировки или с незначительной, но оперативно производимой, рассматривается Всеобщим менеджментом качества как один из видов инвестиций. Подобные инвестиции, по единодушному мнению всех производителей, работающих в соответствии с требованиями TQM, в настоящее время наиболее выгодны.

Объектом качества в этих условиях могут быть:

- деятельность или процесс;

- продукция;

- организация, система или отдельное лицо;

- любая комбинация из них.

Качество планирования оценивается прежде всего максимизацией ценности продукта для потребителя/пользователя, т.е. полнотой учёта ожиданий потребителя/пользователя в создаваемом продукте, и зависит, в свою очередь, от качества поступающей информации (ее достоверности) о состоянии потребительского рынка и перспектив его развития. Исследование рынка и анализ конкурентов являются важными инструментами в этом случае.

Качество разработок будет тем выше, чем меньше корректировок они будут претерпевать в результате последующего сравнения ценностей реального продукта и ожиданий потребителя.

В результате проектирования должен быть создан не только проект продукта с ожидаемой ценностью, но и вся необходимая конструкторско-технологическая и нормативная документация для процесса его производства.

разработанная документация на процессы должна включать не только технологическую цепочку производства, но и отношения с внутренним поставщиком, зависящие от детальной спецификации всех необходимых поставляемых им внутреннему потребителю комплектующих изделий. Так, если выяснилось, что плохо закручена гайка, то виноват не тот, кто ее закручивал, а разработчик технологического процесса (и, в частности, этой операции), который не предусмотрел, например, поджимающую пружину для страховки выполнения этой операции. Именно в этом заключается новый подход к поставщику и потребителю внутри предприятия, лежащий в основе TQM.

Непосредственное овеществление запланированных показателей качества происходит на этапе производства. Процессу производства как одному из важнейших объектов качества, обеспечивающему в конечном итоге максимизацию ценности и минимизацию затрат, Всеобщий менеджмент качества уделяет особое внимание. Качество процесса характеризуется его результативностью, эффективностью и гибкостью.