Другие автопромышленники выпускали автомобили для состоятельных покупателей и конкурировали на средних и высоких ценах. Они несли издержки на частую смену моделей, на рекламу, на совершенствование дизайна и увеличение комфорта. Для них играли роль внешние источники финансирования, выпуск акций, создание альянсов. Они также привлекали дилеров или открывали фирменные магазины с автосервисом, но отставали от фордовской организации по масштабам сбыта и управления им.
Осенью 1907 г. в компании Форда появился новый менеджер по продажам, сделавший так же много для налаживания массового сбыта, как Генри Форд, Уолтер Фландерс и Чарли Соренсен для массового производства. Это Норвал А. Хокинс, имевший свою бухгалтерскую фирму и с 1904 г. сотрудничавший с Ford Motor Company в качестве нештатного аудитора и финансового консультанта. Джимми Казенс, руководивший коммерческой частью фордовского бизнеса, передал руководство сбытом Хокинсу.
Первые три года сотрудничества с Ford Motor Company Хокинс добивался координации закупок, складирования, производства и сбыта. Преодолевая сопротивление не любивших возиться с «бумажками» заводских механиков, он терпеливо вводил формы бухгалтерской отчетности для каждого отдела, требовал тщательной калькуляции себестоимости и учета товарных запасов, проверял затраты и выискивал причины перерасходов.
Система продажи автомобилей сложилась в США в начале XX в. на основе и по образцу тех каналов сбыта, через которые продавались повозки, фургоны, велосипеды, сельскохозяйственные машины. Существовали три участника распределения: собственные торговые филиалы компании, крупные дилеры, занимавшиеся как розничными, так и оптовыми продажами (wholesale dealers), и мелкие розничные продавцы (retail dealers). Последние могли приобретать партии машин как у производителей, так и у крупных дилеров, становясь их субподрядчиками, или субдилерами. Такая система распределения наряду с очевидной выгодой для производителя имела и недостатки.
Дилеры знали местные рынки, обеспечивали промышленникам (через банки) приток наличности и брали на себя львиную долю риска, связанную с розничной торговлей. Однако фирмам-поставщикам и независимым продавцам их товара не всегда удавалось наладить взаимоотношения. Многие дилеры не умели вести отчетность, убедить посетителя совершить покупку или вразумительно объяснить поставщику причины увеличения или падения спроса на продаваемый товар. Они терялись перед покупателем с коммерческой хваткой. С другой стороны, штатные продавцы компании, получавшие заработную плату, не всегда отличались предприимчивостью в торговле.
Крупные фирмы часто обращались с дилерами деспотически, исходя только из своих интересов: завышали квоты поставок, требовали досрочно распродать очередную партию товара или, наоборот, задерживали поставки. Дилеры старались избегать зависимости от одного поставщика, заключали договоры с несколькими фирмами, продавали конкурирующий товар. Когда автомобили только появились, продавцы бричек или велосипедов просто добавляли к ним для пробы десяток-другой «экипажей с мотором». Если они быстро раскупались, дилеры увеличивали заказы, и тут уже мог «подкачать» поставщик. Автомобиль же являлся дорогим, технически сложным и капризным товаром. Ему требовались особая реклама и особые условия хранения и обслуживания. Если автомобилестроители хотели выделить свою марку, а не продавать машины вперемежку с другой продукцией, им больше подходила собственная сбытовая сеть.
Допустить рост издержек в розничной торговле было нельзя. Для их снижения следовало удешевить перевозки и сократить расстояния от завода до прилавка, исключить срывы поставок, координировать производство и сбыт, ускорить товарооборот, создать сферу обслуживания. В 1910-е годы у компании Форда появилась самая развитая в стране и в мире инфраструктура сбыта и обслуживания автомобилей. В ней сочетались торговля через собственные филиалы и через дилеров. Подчиняясь отделу продаж в штаб-квартире, торговые филиалы (branch houses), часть которых была объединена с автосборочными заводами, занимались как розничным сбытом, так и распределением автомобилей крупным и мелким дилерам. Дилеры и субдилеры подчинялись филиалам компании.
К созданию такой инфраструктуры компанию подтолкнула и борьба с Ассоциацией производителей лицензионных автомобилей, когда некоторые дилеры отказались продавать «форды». Торговые филиалы и контроль за дилерами начал вводить в 1903-1907 гг. Казенс, а дальнейшее развитие системы сбыта стало заслугой Норвала Хокинса. Пока ею управлял Хокинс (1907—1917), торговая политика компании отличалась наибольшей целенаправленностью и последовательностью6.
Организация продаж
Эффективная организация стала общим делом компании Форда и всех категорий продавцов ее продукции. Компания управляла каналами сбыта на всех этапах, включая субдилеров. Общее руководство осуществлял отдел продаж во главе с Норвалом Хокинсом, а сбытом на местах руководили менеджеры филиалов. Они решали несколько задач: сборка, складирование, заказ автомобилей, продажа их в розницу и распределение части продукции в дилерскую сеть.
Связующим звеном производства и сбыта стали появившиеся в 1909 г. филиальные автосборочные заводы. (До этого в крупных городах размещались только склады автомобилей и запчастей.) Сборка на местах снижала транспортные издержки и розничные цены, в которые включалась стоимость доставки. Вместо погрузки 3—4 автомобилей в специальный вагон с широкими дверями в обычный товарный входило б машин в разобранном виде 7. Объем перевозок возрастал, а железнодорожные компании брали за такой груз более низкую плату. В июне 1912 г. Генри Форд дал предписание региональным менеджерам собирать доски, которые использовались для упаковки машин: это сокращает отходы, а значит, удешевляет сбыт8.
Транспортировка в разобранном виде стала применяться и другими автомобильными компаниями, имевшими региональные отделения, но раньше их выгоду получили компания Форда и ее покупатели. Эффект масштаба вырастал за счет массовых перевозок. Именно так «форды» перевозились по железным дорогам, через моря и океаны во все части света.
Производство и сбыт автомобилей осуществлялись на основе краткосрочного кредитования. Завод-изготовитель получал от поставщиков необходимые комплектующие с оплатой в кредит. За месяц требовалось выпустить нужное количество машин, получить за них деньги от продавцов, расплатиться с поставщиками и отправить машины на реализацию. Обслуживали торговый оборот местные банки. Дилеры и филиалы брали у них займы (под залог автомобилей) и платили производителю наличными. Но при этом пользовались услугами малых банков, которым труднее «подобрать ключи» к производителю. В дилерские контракты вписывалось наименование банка9. Фактически компания постоянно имела дело с банками, но только в целях реализации автомобилей.
Помощь дилерам и непосредственный контроль за их работой осуществляли разъезжавшие на «фордах» штатные ревизоры филиалов (roadmen). Они были вооружены фотокамерами, с помощью которых фиксировали все достоинства и недостатки. Не справлявшихся с продажами и часто нарушавших правила торговли могли наказать сокращением поставок, уменьшением территории продаж, а то и расторжением контракта. Крайние меры почти не применялись - дилеры с энтузиазмом продавали «форды».
Хокинс был сторонником не наказаний, а методической помощи менеджерам филиалов и дилерам. Всем им высылались образцы рекламных объявлений, единообразные фирменные бланки, плакаты и вывески. С 1906 г. менеджеров отделений не реже одного раза в год приглашали в штаб-квартиру и устраивали им экскурсию на производство. Форд и Казенс рассказывали о задачах и достижениях компании, а Хокинс и менеджер по рекламе инструктировали их по вопросам продаж. «День открытых дверей» завершался банкетом.
В апреле 1908 г. по инициативе Хокинса стал издаваться ежемесячный иллюстрированный журнал «Ford Times», в котором пропагандировалась продукция Форда, размещалась ее реклама, печатались статьи и заметки о деятельности компании, отделов и филиалов. Публиковались и методические материалы о том, как надо продавать фордовскую продукцию. В каждом номере имелось множество фотографий и рисунков на автомобильные темы. Вскоре журнал стал выходить дважды в месяц и продавался по подписке и в розницу. Собственный печатный орган считался признаком солидной, преуспевающей фирмы.
На страницах «Ford Times» выступали Норвал Хокинс, дилеры и менеджеры филиальных отделений. Публиковались заметки и письма владельцев «фордов», которые делились своими впечатлениями об этих машинах. Выступления всех участников фордовского бизнеса являлись превосходным способом популяризации марки Ford и самой компании и положили начало связям компании с общественностью.
Основными направлениями руководства сбытом стали организация и планирование продаж через филиалы компании и через дилеров, кадровая политика и управление персоналом, культура обслуживания. Кроме того, отдел сбыта пытался оценивать эффективность продавцов и проводить исследования рынка. Дилеров обязали размещать рекламу, вести бухгалтерские книги, регистрировать имена и адреса всех владельцев «фордов» на закрепленных территориях и посылать в компанию свои заключения о перспективах сбыта.