Конкурентные силы в отрасли
Тип КС | Влияние КС | Оценка КС (Баллы от –5 до +5) | |
Усиление конкуренции | Ослабление конкуренции | ||
1. КС внутри отрасли | - использование более совершенных технологий производства - снижение цены на менее технологичную продукцию - совершенствование логистической цепи - образование альянсов - вертикальная интеграция (прямая и обратная) | - технологический разрыв российских производителей - высокие цены на продукцию «прошлого поколения» точности - значительный промежуток времени между поступлением заказа и осуществлением поставки | + 4 |
2. КС фирм-пришельцев | - обладание неизношенными производственными мощностями - отсутствие потерь от перехода с одного технологического уровня на другой - наличие финансовых ресурсов для внедрения новейших технологий | - отсутствие опыта и стабильности производственного процесса (низкий КВГ) - большие расходы на создание и освоение каналов товародвижения - необходимость затрат на создание бренда | + 1 |
3. КС товаров-заменителей | - более низкие закупочные цены - снижение себестоимости конечной продукции - дополнительные конкурентные преимущества (качество, энергоемкость и т.д.) конечной продукции | - невозможность применения альтернативных компонентов - приверженность покупателей определенным маркам - наличие контрактных обязательств у производителя конечной продукции и поставщика компонентов | ─ 3 |
4. КС покупателей | - сохранение за собой права на самостоятельный выбор поставщика - необходимость обеспечения мобильности предприятия и переключение на поставщиков наиболее быстро реагирующих на поступивший заказ - приверженность известным брендам и лояльность даже при нарушениях условий договора | - контрактные обязательства (при альянсах и интегрированных системах) - необходимость производства качественной продукции с минимальной себестоимостью (наличие различных требований к характеристикам конечной продукции со стороны потребителя техники) - высокие расходы при смене поставщика компонентов | + 2 |
5. КС поставщиков | - приоритет поставки клиентам, заказавшим крупную партию - назначение различных цен для разных регионов - использование маркетинга систем (высокая квазирента покупателя) | - национальная зависимость от покупателя - различные технические и экологические ограничения в различных государствах - необходимость постоянного совершенствования предлагаемой продукции (оборудования и технологии) | -─ 2 |
1.
Анализ конкуренции в отраслиУсловные обозначения стратегических групп:
I – крупные мультинациональные компании, работающие на высоком технологическом уровне (PHILIPS, ANALOG DEVICES, IR, ATMEL, ALTERA, MICROCHIP, ALTERA, INTEL, MOTOROLA, Siemens и др.).
II – компании, работающие только на местном рынке, но обладающие высоким уровнем технологии (AMERICAN ARIUM, CHIP EXPRESS FRANCE , DAICO INDUSTRIES, ESS TECHNOLOGY, HIFN и др.).
III – компании, действующие как на национальном, так и на международном рынке, занимающие позиции догоняющих фирм в силу отсутствия высокого уровня технологии, но способные обеспечить достойное качество своей продукции (компания "a", компания "b", LEVEL ONE, HALO, THOMAS & BETTS, EPT, STARLIGHT и др.).
IV – компании, с низким уровнем качества и не обладающие высокими технологиями, осуществляющие продажи в основном на национальном рынке за счет низкой цены (ООО"НТЦ Энергия", Радиант, ВНИИСДМ, Планар, Промэлектроника, COMPORT DATA, HYTEK MICROSYSTEMS, NANOAMP, OPTOTEK, RAYTHEON RF COMPONENTS, SOLA ELECTRONICS, WIRELESS ACCESS и др.).
Продажи и рентабельность на внутреннем рынке
Обзор бизнес концепций | |||||
Типичная эволюция бизнес концепций | Бизнес -концепция | Описание | Пример | Типичная оценка стоимости компании (коэффициент к объему продаж)** | Типичная оценка объема продаж (млн. $) |
Бизнес с низкой добавленной стоимостью | Услуги по предоставлению производственных мощностей под заказ и/или Выполнение проектов, включая дизайн, на основе данных спецификаций и концепций | Многие малые компании, НИИ и исследовательские центры | 0,5 – 1,5 | Менее 100 | |
Поставщики СИС (проектный бизнес) | Определение, разработка и производство ИС для конкретных производителей | Elmos Micronas | 1 – 3 | 100 - 300 | |
Поставщики ССП* (платформы для выбранной группы клиентов) | Определение, разработка и производство ИС* ** на основе собственной платформы и процессов с продажей ключевым клиентам | Mitel | 2 – 4 | 300 - 500 | |
Поставщики стандартных продуктов | Определение, разработка и производство ИС* **, продаваемых производителям и дистрибьюторам как стандартный продукт | Intel Maxim | 3 – 5 | Более 500 | |
* ССП – Специализированные Стандартные Продукты | |||||
* * Приблизительная оценка, большая зависимость от эффективности компании | |||||
* ** Может быть отдано на подряд, но остается областью ответственности поставщика ССП |
Матричный анализ ассортиментных групп компании "α"
Методика инструментального анализа ассортиментных групп
Результаты анализа ассортиментных групп компании "α"