Смекни!
smekni.com

Методические рекомендации предназначены для студентов дневной и вечерней форм обучения, а также получающих второе образование по специальности "Маркетинг". Введение (стр. 11 из 13)




Конкурентные силы в отрасли

Тип КС

Влияние КС

Оценка КС (Баллы от –5 до +5)

Усиление конкуренции

Ослабление конкуренции

1. КС внутри отрасли

- использование более совершенных технологий производства

- снижение цены на менее технологичную продукцию

- совершенствование логистической цепи

- образование альянсов

- вертикальная интеграция (прямая и обратная)

- технологический разрыв российских производителей

- высокие цены на продукцию «прошлого поколения» точности

- значительный промежуток времени между поступлением заказа и осуществлением поставки

+ 4

2. КС фирм-пришельцев

- обладание неизношенными производственными мощностями

- отсутствие потерь от перехода с одного технологического уровня на другой

- наличие финансовых ресурсов для внедрения новейших технологий

- отсутствие опыта и стабильности производственного процесса (низкий КВГ)

- большие расходы на создание и освоение каналов товародвижения

- необходимость затрат на создание бренда

+ 1

3. КС товаров-заменителей

- более низкие закупочные цены

- снижение себестоимости конечной продукции

- дополнительные конкурентные преимущества (качество, энергоемкость и т.д.) конечной продукции

- невозможность применения альтернативных компонентов

- приверженность покупателей определенным маркам

- наличие контрактных обязательств у производителя конечной продукции и поставщика компонентов

─ 3

4. КС покупателей

- сохранение за собой права на самостоятельный выбор поставщика

- необходимость обеспечения мобильности предприятия и переключение на поставщиков наиболее быстро реагирующих на поступивший заказ

- приверженность известным брендам и лояльность даже при нарушениях условий договора

- контрактные обязательства (при альянсах и интегрированных системах)

- необходимость производства качественной продукции с минимальной себестоимостью (наличие различных требований к характеристикам конечной продукции со стороны потребителя техники)

- высокие расходы при смене поставщика компонентов

+ 2

5. КС поставщиков

- приоритет поставки клиентам, заказавшим крупную партию

- назначение различных цен для разных регионов

- использование маркетинга систем (высокая квазирента покупателя)

- национальная зависимость от покупателя

- различные технические и экологические ограничения в различных государствах

- необходимость постоянного совершенствования предлагаемой продукции (оборудования и технологии)

-─ 2

1.

Анализ конкуренции в отрасли

Карта стратегических групп

Условные обозначения стратегических групп:

I – крупные мультинациональные компании, работающие на высоком технологическом уровне (PHILIPS, ANALOG DEVICES, IR, ATMEL, ALTERA, MICROCHIP, ALTERA, INTEL, MOTOROLA, Siemens и др.).

II – компании, работающие только на местном рынке, но обладающие высоким уровнем технологии (AMERICAN ARIUM, CHIP EXPRESS FRANCE , DAICO INDUSTRIES, ESS TECHNOLOGY, HIFN и др.).

III – компании, действующие как на национальном, так и на международном рынке, занимающие позиции догоняющих фирм в силу отсутствия высокого уровня технологии, но способные обеспечить достойное качество своей продукции (компания "a", компания "b", LEVEL ONE, HALO, THOMAS & BETTS, EPT, STARLIGHT и др.).

IV – компании, с низким уровнем качества и не обладающие высокими технологиями, осуществляющие продажи в основном на национальном рынке за счет низкой цены (ООО"НТЦ Энергия", Радиант, ВНИИСДМ, Планар, Промэлектроника, COMPORT DATA, HYTEK MICROSYSTEMS, NANOAMP, OPTOTEK, RAYTHEON RF COMPONENTS, SOLA ELECTRONICS, WIRELESS ACCESS и др.).


V – компании, обладающими достаточным технологическим потенциалом, производящие изделия для регионального рынка, в основном работающие по контракту для ограниченной группы производителей (GSI TECHNOLOGY, INTEGRAL, LINKTECH, METALINK, PRIMARION и др.).

Основные виды деятельности компании "α"

Исследование структуры спроса и выделение основных целевых потребителей продукции компании на внешнем рынке


Анализ структуры, доходности и прибыльности ассортиментных групп

компании ассортиментных групп компании


Продажи и рентабельность на внутреннем рынке



Обзор бизнес концепций

Типичная эволюция бизнес концепций

Бизнес -

концепция

Описание

Пример

Типичная оценка стоимости компании (коэффициент к объему продаж)**

Типичная оценка объема продаж (млн. $)

Бизнес с низкой добавленной стоимостью Услуги по предоставлению производственных мощностей под заказ и/или Выполнение проектов, включая дизайн, на основе данных спецификаций и концепций

Многие малые компании, НИИ и исследовательские центры

0,5 – 1,5

Менее 100

Поставщики СИС (проектный бизнес) Определение, разработка и производство ИС для конкретных производителей

Elmos

Micronas

1 – 3

100 - 300

Поставщики ССП* (платформы для выбранной группы клиентов) Определение, разработка и производство ИС* ** на основе собственной платформы и процессов с продажей ключевым клиентам

Mitel

2 – 4

300 - 500

Поставщики стандартных продуктов Определение, разработка и производство ИС* **, продаваемых производителям и дистрибьюторам как стандартный продукт

Intel

Maxim

3 – 5

Более 500

* ССП – Специализированные Стандартные Продукты
* * Приблизительная оценка, большая зависимость от эффективности компании
* ** Может быть отдано на подряд, но остается областью ответственности поставщика ССП

Матричный анализ ассортиментных групп компании "α"




Методика инструментального анализа ассортиментных групп






Результаты анализа ассортиментных групп компании "α"