Вскоре я слышу, как Марлен принимает заказ на жареного цыпленка, которого нет в меню. «Я спрошу, может ли повар приготовить его для вас», - отвечает она гостю. Все в порядке, и один из официантов, Джоуи Кросс, отправляется за цыпленком на кухню. «Это не дело - платить 16 долларов за такую маленькую порцию!» - восклицает он. Джоуи недоволен - недоволен от имени клиента. Он возвращает цыпленка повару и просит приготовить другую порцию. Марлен звонит гостю и просит подождать еще пару минут. Так работает Принцип номер десять - работники располагают широкими полномочиями. Стив как нельзя лучше комментирует эту ситуацию: «На кухне официант исполняет роль гостя. Поэтому он должен стараться мыслить так же, как гость».
День шестой. Сольный выход
Вскоре после моего прибытия заказы начинают сыпаться как из рога изобилия. Судя по всему, нам предстоит кошмарный вечер, тем более что один из официантов не пришел на работу, не удосужившись даже позвонить. Первым делом мы со Стивом относим поднос с фруктами особо важному гостю - одному из владельцев отеля. В номере мы застаем коридорного, который пытается выяснить, почему не работает газовый камин. По возвращении на кухню я напоминаю Стиву, что нужно позвонить в инженерную службу и на всякий случай сообщить о проблемах с камином. Чувство выполненного долга тешит мое самолюбие. Однако позже этим вечером, когда снова понадобится передать сведения о проблемной ситуации, я не проявлю должного усердия.
Тем временем поступает заказ на салат, чашку супа и бутылку сравнительно недорогого вина. Стив, памятуя о моем фиаско в отеле Mas Provencal, считает, что для меня это хорошая возможность реабилитироваться. Для страховки бармен предлагает мне поупражняться на бутылке домашнего вина. Я успешно справляюсь с пробкой, и мы со Стивом направляемся в номер.
«Неужели мало одного человека, чтобы принести чашку супа!» - восклицает гость, пожилая женщина, которая часто останавливается в отеле.
«Сказать по правде, один из нас - практикант. Попробуйте догадаться, кто», - говорю я с улыбкой, надеясь, что в моих любезностях присутствуют и теплота, и изысканность. Пока я открываю вино, мы беседуем о ее внуках. Женщина пробует вино, и я наполняю ее бокал. Держась весьма самоуверенно, я рассказываю ей, что мы принесли. Женщина говорит: «Тому из вас, кто проходит практику, хочу заметить: тарелки и прибор надо пододвинуть ближе к гостю, чтобы ему не приходилось тянуться». Она права: когда я раздвинул столешницу, они оказались на расстоянии вытянутой руки от ее стула. Я приношу извинения и пытаюсь поскорее исправить свой промах.
Мой первый сольный выход - событие, которое, как я считал, должно было стать апофеозом моего пребывания в Ritz - валится на меня как снег на голову. Обычно практика новичка длится на несколько дней больше. Но число заказов растет как на дрожжах, и я соглашаюсь заняться самостоятельной работой - тем более что Скотт и Майкл готовятся к празднованию 75-летия певицы Эрты Китт, которое должно состояться в одном из ресторанов отеля. Весь заказ состоит из гамбургера, и я вполне благополучно доставляю его симпатичному босоногому парню в джинсах. На этот раз я не забываю пододвинуть тарелку к краю стола.
Возвращаясь назад, я вижу женщину, которая что-то разыскивает в холле верхнего этажа. «Moгy я вам чем-то помочь?» - обращаюсь я к ней.
«Где здесь телефоны-автоматы?» - спрашивает она на ломаном английском. Как ни странно, я знаю, где они находятся, и, не ограничиваясь объяснениями, провожаю ее туда. «Благодарю вас», - говорит женщина.
«Не за что», - отвечаю я, чувствуя, как радость от оказанной услуги разливается по моему телу. Затем я вспоминаю, что в таких случаях следует говорить: «Всегда к вашим услугам». Да, мне еще учиться и учиться.
Заказы сыплются как горох, и я едва успеваю поворачиваться. В основном все идет гладко. Единственное, при обслуживании пожилого, весьма чопорного джентльмена мне приходится исполнить вокруг него некое подобие танца. Сначала я отступаю на шаг, чтобы пропустить его в тесном пространстве около кровати, затем делаю обходку, когда он идет к столу выписывать чек. Попрощавшись, я осознаю, что забыл предложить ему гостиничную ручку, да к тому же еще забрал его собственную. Ничего не остается, как сделать еще один последний поворот, протянуть руку и завершить наш па-де-де учтивым поклоном.
Марлен предлагает мне доставить довольно большой заказ, и я соглашаюсь, несмотря на волнение и отсутствие Стива. В заказ входит маленькая бутылка восхитительного бургундского вина. Однако бизнесмен, которого я застаю стоящим в костюме, но без обуви, устало замечает, что он, как ему кажется, заказывал стандартную бутылку. Мне даже не нужно особенно напрягаться, чтобы понять его состояние: я живо представляю, как он жаждет положить в рот кусок шкворчащего бифштекса и запить его глотком вина. И хотя начнет он, естественно, с салата, бифштекс может остыть, пока я буду ходить.
Я мчусь по лестнице, раздумывая, как уладить эту неприятность. Может быть, подарить ему бутылку вина? Вряд ли у меня достанет на это духа. Я перебрасываюсь парой слов с другим официантом, Патриком Леганье. «Что мне делать?» - спрашиваю я его. «Если он еще не заказал десерт, мы можем предложить ему что-то за счет гостиницы, - говорит Патрик. - Но, возможно, извинения будет вполне достаточно».
На обратном пути я встречаю Стива, который предлагает мне помощь в откупоривании бутылки. Я решительно отказываюсь, так как хочу пройти это испытание до конца. Войдя в номер, я рассыпаюсь в извинениях. Гость просит меня не волноваться, и, по-видимому, совершенно искренне. Я предлагаю открыть бутылку - и он отклоняет мое предложение. Постойте, уж не знает ли он о моих прошлых неудачах? Да нет, едва ли. Вероятно, он просто не хочет, чтобы перед ним кто-то маячил. В конце концов, он должен чувствовать себя здесь как дома.
Я оставляю ему штопор. На кухне я заглядываю в винную карту, и мне становится ясно, откуда взялась ошибка. Номера ящиков, в которых хранятся обычные бутылки и бутылки объемом 0,375 литра, очень похожи. Завершив свою стажировку в отеле, я каждый день собираюсь известить кого-нибудь о возможности путаницы - если не в письменной форме, то хотя бы с помощью звонка Майклу. Но у меня так и не доходят до этого руки.
Вечерняя суматоха наконец затихает. Мы со Стивом накрываем столики к завтраку. Затем мы поднимаемся наверх и проходим по коридорам, обсуждая события минувшего дня. По пути мы обнаруживаем оставленную кем-то тележку.
«День двадцать первый». Немного размышлений
Один из элементов программы обучения в Ritz-Carlton - семинар, известный под названием «Двадцать первый день». Обычно он проводится спустя три недели после первого инструктажа, чтобы по горячим следам обсудить с работниками Золотые Стандарты. И хотя я не проработал в отеле трех недель, я все равно принимаю участие в семинаре, который из-за лихорадки первых месяцев существования гостиницы на самом деле проводится только через 49 дней после вводного инструктажа.
И снова директор по обучению Тим Киркпатрик начинает с учебной линейки. Он рассказывает о тестировании новых сотрудников, которое должны были провести руководители отделов. Затем объявляет о появлении «горячей линии», по которой работники могут сообщить об особенностях тех или иных клиентов. И, наконец, демонстрирует новую редакцию корпоративных принципов, на этот раз они представлены в виде трехмерной пирамиды. Теперь существующие Золотые Стандарты пополнились новой категорией, которая носит название «Ключевые факторы успеха».
Сотрудников просят поделиться впечатлениями от новой работы. Секретарь Эрин Гэррити расстроена тем, что ее назначили в ночную смену, но старается и в этом отыскать свои плюсы. «В это время можно увидеть много знаменитостей», - говорит она. Ее ближайшая цель - войти по итогам года в число лучших работников отеля, и, конечно же, Эрин и дальше постарается «не растерять своего дружелюбия».
Джон Рольфе еще раз повторяет свою мысль о том, что наша единственная задача - «обслуживать гостей так, чтобы им захотелось вернуться». Каждый из 320 работников отеля общается с клиентами бессчетное число раз, а для того чтобы испортить гостю настроение, может хватить и одного раза. «Даже если вы стараетесь делать вашу работу как можно лучше, заботитесь о том, чтобы овладеть всеми нюансами, но относитесь к гостям с безразличием, они нам этого не простят. Они с легкостью простят нам поломку кондиционера, но они не простят отсутствия внимания к себе. Ведь именно ради внимания они и выбирают Ritz-Carlton».
Последнее объявление Тима касается результатов первого ежемесячного исследования компании Gallup, только что полученного менеджерами отеля. Ritz-Carlton/Boston Common лидирует среди всех гостиниц сети по обобщенной оценке удовлетворения клиентов. Сотрудники замолкают в изумлении - в конце концов, новый отель все еще сглаживает шероховатости в своей работе - и вслед за тем разражаются громовыми аплодисментами.
Покинув отель, я шагаю в сгущающихся сумерках по парку и размышляю обо всем, что мне довелось узнать о преподавании и мотивации сотрудников. Одно кажется совершенно бесспорным: качественное обслуживание основывается на гибких принципах, а не на догматичной формуле. Не стоит требовать, чтобы работники говорили: «С величайшим удовольствием», пока это не будет выходить у них естественно. Не стоит думать, будто все гости хотят, чтобы с ними носились как с писаной торбой - некоторые из них просто хотят поужинать.
Я также раздумываю над тем, как в Ritz-Carlton стремятся завоевать умы и души работников, приобщив их, например, к богатому наследию компании. Исследования, которые недавно провели среди гостиничного персонала в Корнуэльской школе гостиничного администрирования, показали, что хотя удовлетворение от работы играет главную роль в сохранении сотрудников, это все же не решающий фактор для обеспечения качественного обслуживания. Гораздо больший вклад вносит приверженность персонала, которая во многом достигается с помощью всевозможных церемоний и символов, укрепляющих чувство общности с компанией. Стоит ли говорить, что у Ritz-Carlton это чувство основывается на богатейших традициях? Но и в любой другой компании, даже если ей всего два года от роду, найдутся традиции, а может и легенды, которые помогут превратить работников в фанатичных приверженцев.