Из сказанного вытекают и основные проблемы исследования. Наиболее адекватной теоретической моделью для исследования управленческой команды является модель «цель – культура» или «стратегическая цель – корпоративная культура». Эта модель разворачивается в динамичную структуру взаимодействия стратегической цели с обеспечивающей ее достижение корпоративной культурой. Будучи «наполнена» человеческой составляющей, эта структура с учетом остальных характеристик управленческой команды становится полной моделью управленческой команды.
Главная методологическая особенность исследования управленческой команды - необходимость удержания в ходе аналитической работы всех трех составляющих, соответствующих блокам теоретической модели, - «стратегической цели», «корпоративной культуры» и «человеческого материала». Эта задача тем более сложна для решения, чем динамичнее происходит трансформация, во-первых, каждого из блоков модели, во-вторых, содержания, характера и интенсивности трансформации взаимодействия между ними.
Модель управленческой команды строится таким образом, чтобы могла быть решена традиционная проблема соотношения научного знания и динамики объекта исследования (знание об объекте через некоторый, даже небольшой отрезок времени перестает быть адекватным этому объекту в силу высокой динамичности изменений, происходящих в нем). В целях решения этой методологической проблемы в параметры теоретической модели включается временная составляющая, которая позволяет рассматривать управленческую команду как живой социальный организм, имеющий свое начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности и завершающий свое существование распадом либо трансформацией в иную управленческую команду, по крайней мере, в части человеческой составляющей.
Не менее важным методологическим аспектом исследования управленческой команды, как и исследования многих других видов социальных групп, является соотношение, взаимодействие и взаимовлияние интерпретационных схем исследователей и членов управленческой команды. Известно, что интерпретационная схема представляет собой ментальную структуру, определяющую как форму, так и содержание восприятия происходящего с человеком и вокруг него. С этой точки зрения, «реальность» исследователя и «реальность» членов управленческой команды будут совершенно разными, поскольку «реальность» исследователя формируется на основе идей и концепций, содержащихся в сфере науки, а «реальность» членов команды – на основе представлений, которые существуют в соответствующей сфере практики. В нашем случае взаимную «трансляцию», «перевод» представлений исследователей в представления членов управленческой команды и обратно осуществлял руководитель организации, владеющий как научным, так и практическим управленческим языковыми кодами.
ГЛАВА 2.
ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
В ЗАО «РОЛЬФ»
Проект создания ЗАО «Рольф» может рассматриваться как инновационный, поскольку ни практика, ни теория управления не могли дать достаточно знаний для его создания и реализации. Проект складывался и корректировался в большой степени интуитивно. Осмысление этого проекта в процессе его реализации дает нам право утверждать, что решающим фактором успеха крупного бизнес-проекта является создание особой корпоративной культуры, а также управленческой команды особого, предпринимательского типа в рамках сформированной организационной (корпоративной) культуры.
Предпринимательство, как показал в своей книге Питер Друкер (12), сложно определить. В разных культурах предпринимателей отождествляют то с собственниками, чтобы отличить от наемных менеджеров, то с мелким бизнесом, то с основанием новых предприятий. Питер Друкер связывает предпринимательство с таким типом управления, которое обеспечивает быстрый и стабильный рост результатов бизнеса.
В развитии ЗАО «Рольф» можно выделить три периода. Два из них носили черты предпринимательства. Это, во-первых, период создания компании-автодилера, 1992-1994 гг., когда автодилер практически с нуля был выведен в первую тридцатку российских автодилеров, а в сознании потенциальных клиентов, населения Москвы, вошел в первую десятку. К этому времени автодилер имел два филиала, коллектив сотрудников в 26 человек. Именно в эти годы сложилась команда ЗАО «Рольф», его имидж на рынке, а затем и его корпоративная культура, а также управленческие технологии.
С весны 1994 года данная фирма переживала период кризиса, связанного со сменой маркетинговой стратегии. Кризис растянулся на несколько месяцев, в результате чего команда топ-менеджеров почти полностью сменилась. Единство автодилера и его команды было сохранено благодаря устойчивой корпоративной культуре и выработанным на предыдущем этапе технологиям, применяемым в управлении.
Этап кризиса и выход из него потребовал интенсивного осмысления происходящих процессов. В это время были проведены исследования рынка, эффективности рекламы, а главное – процессов, происходящих внутри коллектива. Эти исследования показали, в какой мере были реализованы идеи, заложенные в проект на первом этапе его развития, а с другой стороны, дали материал для анализа возникших проблем. Результаты исследований использованы в настоящей работе.
На втором этапе развития компании, когда небольшая финансовая компания начала борьбу за рынок корпоративных клиентов, а также обслуживание населения, размеры штата выросли до 125, а число филиалов до трех, что также позволяет рассматривать его как предпринимательский. Это поставило новые задачи перед управлением. Во-первых, если управление на первом этапе не требовало жесткой формализации, то на втором необходимо было, в первую очередь, заняться оптимизацией структуры автодилера.
Второй проблемой, которую необходимо было решать на этапе экспансии на рынке, была проблема сохранения и упрочения корпоративной культуры. Огромный приток новых работников, а также разветвленная структура автодилера, когда работники головной организации составляли уже меньшинство штата, делали проблему трансляции культурных ценностей и поддержания управленческих технологий особенно острой.
Третий период работы ЗАО «Рольф» можно назвать этапом стабилизации. Описание этого этапа не входит в данную работу, поскольку ее предметом является выявление роли PR при создании управленческой команды предпринимательского типа.
Помимо прочего следует отметить, что основы PR-деятельности ЗАО «Рольф» лежат в ценностях, составляющих основу корпоративной культуры компании. Среди них: лидерство, открытость, ответственность, работа в команде и репутация. Как видно, многие из ценностей имеют непосредственное отношение к PR-деятельности предприятия. Особое значение, с точки зрения ПР, имеет создание образа открытой организации. Такой образ формируется с помощью многих средств: максимальное использование прозрачных перекрытий и перегородок при строительстве помещений, «прямая приемка», постоянное общение с клиентом с целью разъяснения процедур работы и устранения неясностей и доступность высшего руководства ДЦ.
Наличие зоны «прямой приемки» выгодно отличает ЗАО «Рольф» от большинства конкурентов. Эта зона представляет собой светлое просторное помещение, непосредственно примыкающее к салону, где происходит первичная диагностика автомобиля в присутствии его владельца. Данный метод работы позволяет снять много вопросов психологического характера, связанных с закрытостью процесса сервисного обслуживания автомобилей.
§1. Корпоративная культура ЗАО «Рольф»
1.1. Корпоративная культура ЗАО «Рольф»
как психологическая компенсация высокой рискованности деятельности
Эффективность предпринимательской деятельности, по мнению Питера Друкера, невозможно объяснить экономически. «Причины, по всей видимости, лежат в смене ценностных ориентации, восприятии и мнений, а также в демографических и институциональных отношениях и, возможно, изменениях в образовании» (13). Решающим фактором создания предпринимательской команды является корпоративная культура.
В ситуации создания ЗАО «Рольф» значимость корпоративной культуры как мотивационного и интеграционного фактора обусловливалась еще несколькими причинами. Все они так или иначе приводили к тому, что команде приходилось решать слабоструктурированные задачи.
Во-первых, экономические условия в России были такими, что предвидение событий на какой-либо достаточно глубокий срок было невозможно, а реагировать на события приходилось мгновенно. И если предпринимательство как таковое всегда связано с умением управлять повышенными рисками, то условия трансформирующейся российской экономики максимально эти риски повышали.
Во-вторых, никто из членов команды ЗАО «Рольф» не располагал навыками действия не только в трансформирующейся экономике, но даже просто в рыночных условиях. Более того, специалисты в автодилерской деятельности составляли, по причинам, описанным ниже, меньшинство в команде и штате автодилера.